當一家企業(yè)缺乏有效的用人和育人體系時(shí)，企業(yè)中的管理者就會(huì )僅僅憑借有限的經(jīng)驗甚至于“即興發(fā)揮”來(lái)使用和培養員工。隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大、人員的增加，以及業(yè)務(wù)結構和組織結構的復雜化程度不斷提高，經(jīng)驗化管理的效能必然會(huì )相應地遞減。企業(yè)要想招聘到滿(mǎn)意的人才，并保證招來(lái)的人才能夠為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，很有必要首先理性地定義將如何使用和培養人才。

　　1、核心工作流程和標準

　　任何一個(gè)崗位的任何一項工作都是有流程的，并且都是應該有某種程度的標準的。在這個(gè)流程中的每一個(gè)步驟，應遵循怎樣的基本原則和應采取怎樣的行為方法，就是工作標準。在這個(gè)流程中的每一步驟，應遵循怎樣的基本原則和應采取怎樣的行為方法，就是工作標準。

　　凡是針對某一具體的工作崗位，企業(yè)有明確和有效的管理規范時(shí)，這個(gè)崗位的員工就是比較好管理的，也是比較好培養的，而且多半是比較好招聘的。

　　2、階段性工作目標和計劃

　　企業(yè)在不同的周期內會(huì )制定不同的總目標和總計劃。有了總目標和總計劃以后，組織或上級領(lǐng)導會(huì )要求每一個(gè)部門(mén)或崗位制定本部門(mén)或崗位的工作目標和計劃，并要求將目標和計劃分配到不同時(shí)間階段。

　　現實(shí)中的許多民企，在設置經(jīng)營(yíng)目標時(shí)常�？�“拍腦袋”，在制定工作計劃時(shí)常�？�“想當然”;企業(yè)如此，各部門(mén)和崗位也大致以相似的方式“應付”公司的要求。階段性目標和計劃是否有效，會(huì )直接影響后續對相關(guān)人員的績(jì)效考核和個(gè)人利益;一些公司的績(jì)效考核制度之所以無(wú)法有效執行，在相當程度上是因為其在目標設置和計劃制定層面就存在問(wèn)題。

　　3、績(jì)效考核與獎罰措施

　　定期對不同崗位人員的工作成果進(jìn)行考核，并基于考核結果實(shí)施相應的獎勵與處罰，這是“地球人都知道”的通行的管理方式。有許多企業(yè)制定的績(jì)效考核標準是經(jīng)不起推敲的，或者是沒(méi)法具體執行的;與績(jì)效考核標準配套的獎罰措施也是極不嚴謹的;組織要考核員工，并基于考核結論而獎罰員工，但由于考核和獎罰標準存在缺陷，員工抱持的是“無(wú)所謂”的心態(tài)——你想怎么做就怎么做，我該怎么做還是怎么做。

　　不解決這兩個(gè)方面的問(wèn)題，績(jì)效考核必然不可能達到應有的效果。在獎罰措施上，往往存在的問(wèn)題是，無(wú)論是獎勵還是處罰，都是“不痛不癢”的，起不到應有的激勵效果。為什么是這樣呢?很簡(jiǎn)單：目標設置和計劃制定得不合理、考核指標設計得不合理，獎勵與處罰措施必然不能太過(guò)強硬，否則就會(huì )“傷人”;為了避免“傷人”，就只能象征性地進(jìn)行考核與獎罰。

　　如果你的企業(yè)的管理基礎較差，你沒(méi)有必要一次性地為所有的崗位建立起用人和育人體系。在這種情況下，你應該關(guān)注的是那些關(guān)鍵崗位，即優(yōu)先建立關(guān)鍵崗位的用人和育人體系。什么是關(guān)鍵崗位呢?不同的企業(yè)對關(guān)鍵崗位的定義不一樣，在這里我傾向于認為，關(guān)鍵崗位主要是指二級部門(mén)及以上的管理崗位。

　　HR部門(mén)的人員作為內部專(zhuān)家，指導直線(xiàn)部門(mén)主管，并以直線(xiàn)部門(mén)主管為責任主體，來(lái)建設相應的用人和育人體系，在實(shí)踐中會(huì )更為有效。而且，一般說(shuō)來(lái)，這兩個(gè)部門(mén)的人員協(xié)同工作，如果能力足夠、責任心足夠，雙方的協(xié)作又足夠有效，通常最多只需要兩周時(shí)間，就足以“從0到1”地完成一個(gè)關(guān)鍵崗位的用人和育人體系。

　　當你的公司所有的關(guān)鍵崗位都有“科學(xué)”有效的用人和育人體系時(shí)，你公司不僅在招聘人才時(shí)效果會(huì )更好，最重要的是，你公司的管理水平將會(huì )因之而大幅度提升。