在競爭白熱化的環(huán)境中爭奪人才，招聘人員遇到的挫折可能大大超出預料。事實(shí)上，由于招聘效果不理想的情況十分常見(jiàn)，如果企業(yè)的招聘主管沒(méi)有制定正規的流程來(lái)分析招聘工作不理想的原因，那么企業(yè)很大程度上容易引起人才危機。
大多數招聘人員都相信他們了解候選人，但當你深挖他們對某一候選人的看法時(shí)，你會(huì )發(fā)現他們所掌握的情況只不過(guò)是一些泛泛的資料，還有許多是先入為主的猜測。這并不全是招聘人員的錯，因為人力資源部門(mén)的領(lǐng)導者大多不愿意在市場(chǎng)調研上進(jìn)行投入，用數據來(lái)武裝自己的人。
招聘人員不得不把與候選人進(jìn)行非正式談話(huà)時(shí)獲得的臨時(shí)信息作為依據。所以，如果企業(yè)希望能一直達成甚至超過(guò)預定的招聘目標，就必須結合潛在目標調研和分析，來(lái)全面了解招聘對象以及他們尋找和接受一份工作的方式。
若需更好地了解你的招聘流程的優(yōu)勢和不足，你要采取的措施一般有：必須詢(xún)問(wèn)新員工他們是因為招聘流程中的哪個(gè)環(huán)節而增強了加入公司的意愿。
首先，如果你在入職培訓期間對所有新員工發(fā)起調查并詢(xún)問(wèn)：“公司的招聘流程中有哪些具體因素對你決定加入公司起到了積極的作用?”綜合他們的答案，你就能大大改善招聘流程的效果。
其次，詢(xún)問(wèn)新員工有哪些因素差點(diǎn)讓他們拒絕了公司的邀請。在入職培訓上還要問(wèn)問(wèn)所有新員工：“在公司的招聘廣告和品牌宣傳中，有哪些具體因素起到了消極作用，讓你曾考慮要拒絕公司的邀請?”運用這些信息改進(jìn)你向應聘者推介你公司的“營(yíng)銷(xiāo)”材料、面談以及發(fā)出聘書(shū)的流程。
第三，詢(xún)問(wèn)退出者他們?yōu)槭裁匆艞墤浮?/strong>你應該調查其中符合資格要求卻自愿退出招聘流程的人，問(wèn)他們：“你是出于哪些具體原因而放棄應聘的?”然后想一想公司方面能做出什么改進(jìn)，從而讓他們在招聘中一直堅持到最后。
這些原因經(jīng)過(guò)分析以后，你應該整理出兩份清單，一份是有效的招聘流程環(huán)節，另一份是有待改進(jìn)的招聘流程環(huán)節。針對優(yōu)秀員工，你應詢(xún)問(wèn)這些員工他們經(jīng)常參加哪些行業(yè)性、職業(yè)性以及社交性活動(dòng)，經(jīng)常閱讀哪些報刊雜志，以及常用哪些社交媒體和互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站。假設其他最優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人士都在同樣的場(chǎng)所消遣，那么你就應當運用搜集來(lái)的信息，找出最有可能的場(chǎng)所，讓被動(dòng)型招聘對象看到和讀到有關(guān)你公司企業(yè)品牌推介、公司信息和其他招聘相關(guān)信息。
此外，你應當明白，隨著(zhù)人才競爭時(shí)而激烈時(shí)而趨緩，招聘對象和候選人的期望值也會(huì )有漲有落。在候選人和新員工中發(fā)起調查，以找出發(fā)布招聘消息的必要形式和內容，從而確保你的目標人物能在看到它的第一眼時(shí)就被吸引住。找出你的競爭對手發(fā)布的招聘消息，因為一旦所有人都開(kāi)始使用同樣的招聘手段，招聘效果就會(huì )下降。
只要你瞄準的是最優(yōu)秀的候選人，那么他必然很搶手，所以只有給對方亮出不一般的底牌才能吸引他來(lái)應聘并接受你的邀約。你需要調查他們能接受什么樣的職位，心目中的理想工作是什么樣的。如果你希望錦上添花，真正地激發(fā)最優(yōu)秀候選人的興趣，你必須找出是哪些與行業(yè)、公司或職業(yè)相關(guān)的因素讓你的招聘對象認為他們面對的是一個(gè)“夢(mèng)寐以求的機會(huì )”。這要求你對真正最優(yōu)秀的招聘對象進(jìn)行抽樣訪(fǎng)問(wèn)或調查，來(lái)找出一般好工作和“理想工作”之間的差異所在。
如果你一直無(wú)法完成招聘目標，就需要停下來(lái)稍作整理，確保自己對招聘對象了如指掌。自以為了解是不行的，因為大多數情況下，招聘人員及招聘經(jīng)理對此完全是南轅北轍。你所要做的僅僅是對少數候選人和所有入職培訓期間的新員工進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的調查。 運用這些信息，你就能輕松地找出他們的求職步驟，以及你的招聘對象是否看到了招聘廣告，招聘廣告中的內容是否符合他們的期望，或招聘流程中的某些環(huán)節是否會(huì )讓他們對你公司頓失興趣。