公司人時(shí)常會(huì )在求職或升職時(shí)止步于“潛力不足”，大公司究竟是如何具體判斷和量化這個(gè)概念的?

　　在職場(chǎng)上你一定聽(tīng)到過(guò)類(lèi)似“看看這個(gè)人是否有潛力”這樣的話(huà)，尤其是在找工作或升職這種職業(yè)發(fā)展大事上，一句“這個(gè)人潛力不足”就可能成為你被淘汰的直接理由—說(shuō)法并不陌生，但潛力這個(gè)詞聽(tīng)起來(lái)始終讓人感覺(jué)很難量化。

　　德勤中國區人力資源部招聘總監王文佶對它的解釋是，企業(yè)對潛力的看重是因為員工進(jìn)入公司之后不可能永遠只做現在的工作，他還需要成長(cháng)。

　　HR們喜歡用冰山模型來(lái)對潛力作比喻，“冰山以上部分”包括基本知識、基本技能，是外在表現，容易了解與測量，相對而言也比較容易通過(guò)培訓來(lái)改變和發(fā)展。而冰山以下那些難以測量的部分就是一個(gè)人的潛力了，它不太容易通過(guò)外界的影響而得到改變，但卻對人的行為與表現起著(zhù)關(guān)鍵性的作用。

　　對于公司的HR來(lái)說(shuō)，他們自有一套考察辦法，即通過(guò)一套具體的能力模型來(lái)進(jìn)行判斷。比如很多應屆生都會(huì )去關(guān)注的寶潔勝任力模型，就是企業(yè)對于公司人潛力判斷的一種標準。不過(guò)，凱捷咨詢(xún)跨國企業(yè)業(yè)務(wù)高級經(jīng)理韋瑋同時(shí)也認為，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，所謂的潛力不足應該都是針對某個(gè)特定職位的，不應該是一個(gè)普適的概念。

　　《第一財經(jīng)周刊》采訪(fǎng)了幾位職場(chǎng)專(zhuān)家，試圖把這個(gè)看起來(lái)很虛的概念具象化，讓大家能直觀(guān)地了解公司在考查潛力時(shí)到底是考察什么，以及怎么考察。同時(shí)也幫助公司人在升職和職業(yè)的重要關(guān)口知道如何通過(guò)考察，成為“有潛力”的人才。

　　A、潛力模型，就是你的發(fā)展方向

　　每家公司都會(huì )有一套適用于自己?jiǎn)T工的能力模型，如何判斷員工的潛力，從而盡早的識別高潛力員工，并為之量身定制能力發(fā)展計劃，是公司人才管理、人才發(fā)展戰略需要仔細考慮的問(wèn)題。

　　實(shí)際上“潛力”這個(gè)概念并不永遠指潛在的能力，而是員工今后的發(fā)展方向和努力的目標，發(fā)掘得早，培養的好，你的“潛力”就會(huì )更早更好地變成“軟實(shí)力”，成為你加速職業(yè)發(fā)展的基石。

　　王文佶舉例說(shuō)，德勤在識別高潛力員工時(shí)，會(huì )借助于Lomiger學(xué)習敏銳度模型來(lái)判斷候選人的潛力。這一模型提出了心智敏銳度、人際敏銳度、變革敏銳度、結果敏銳度和自我認知這五個(gè)識別高潛力人才的維度。

　　在這五個(gè)維度中，王文佶表示，心智敏銳度可以看做潛力的基礎，它在職業(yè)生涯開(kāi)始之前就已經(jīng)初步形成。心智敏銳度通俗一點(diǎn)來(lái)講指的就是一個(gè)人的價(jià)值觀(guān)和做人做事的方式，這些光靠企業(yè)培訓是難以快速改變的。

　　“在職業(yè)環(huán)境中企業(yè)更能夠幫你改變的是自我成熟度，隨著(zhù)你的年齡增長(cháng)，你的閱歷豐富，你越來(lái)越知道自己是誰(shuí)。”王文佶說(shuō)，因為不同公司本身文化不同，所以要找到一個(gè)好的公司，好的平臺來(lái)契合，跟對人，然后自己慢慢磨練。

　　“最終脫穎而出的，一般在前面幾點(diǎn)上都已經(jīng)相對穩定，而使他們拔尖的一定是在人情、人際、變革和創(chuàng )新等方面。”王文佶說(shuō)，“能不能成為一個(gè)CEO，你知道70%是因為他們的溝通能力，他的人際敏銳度，他的結果敏銳度，而往往不是因為他們的業(yè)務(wù)能力。為什么有些外行能夠指導內行，因為內行的人往往太注重技術(shù)和方法，但是對于如何領(lǐng)導大家一起運用技術(shù)，如何應對外部不斷變化的環(huán)境，也許這種領(lǐng)導影響力不夠強。”

　　王文佶建議公司在人才選拔時(shí)就對人才的潛力有所評測。而對于職場(chǎng)初階人士來(lái)說(shuō)，應把重心放在結果敏銳度上，知道怎么樣把一件事干成。而越往上發(fā)展，越要偏向于變革敏銳度和人際敏銳度。

　　B、從“營(yíng)銷(xiāo)崗位”看潛力發(fā)展

　　韋瑋表示，過(guò)去的觀(guān)點(diǎn)中大多認為潛力要與顯性能力分開(kāi)界定，潛能力經(jīng)過(guò)經(jīng)驗的積累、時(shí)間的沉淀會(huì )激發(fā)“顯能力”的展現，但現在比較流行的觀(guān)點(diǎn)會(huì )從行為的角度去界定各項組織能力。

　　以“營(yíng)銷(xiāo)能力”舉例，有一些企業(yè)會(huì )將“營(yíng)銷(xiāo)能力”界定成五個(gè)級別的能力描述：意識(Aware)、發(fā)展(Developing)、實(shí)踐(Practicing)、優(yōu)化(Optimising)、領(lǐng)導(Leading)。其中市場(chǎng)專(zhuān)員可能需要達到“營(yíng)銷(xiāo)能力”3級、渠道或區域市場(chǎng)經(jīng)理達到4級、營(yíng)銷(xiāo)總監達到5級。

　　對于員工來(lái)說(shuō)，要完成1到5級的能力發(fā)展，第一步是對后續的能力要求有意識和認識，第二步去想如何開(kāi)發(fā)的問(wèn)題，第三步才是把能力展現出來(lái)，第四步再去引領(lǐng)這個(gè)能力的發(fā)展。因此，企業(yè)在判斷潛力時(shí)，第一步就是確定員工是否對一些能力要求有意識。

　　C、企業(yè)怎么看員工的潛力

　　招聘

　　很多企業(yè)的面試官會(huì )通過(guò)一些方式來(lái)考查應聘者的一些行為特質(zhì)，或逆境、壓力下的應激情況。例如，德勤在面試中會(huì )有一個(gè)無(wú)領(lǐng)導小組討論的案例分析環(huán)節。案例都是關(guān)于商業(yè)和經(jīng)營(yíng)管理方面的，在這個(gè)過(guò)程中，面試官考查的是應聘者能否把他在學(xué)校里學(xué)習到的理論知識用到真實(shí)的商業(yè)環(huán)境中去，以及他能不能影響、說(shuō)服他人，能不能在一個(gè)比較緊張嚴肅的環(huán)境中自由地表達。這些都是潛力的展現。

　　對于一定層級的員工，王文佶在面試過(guò)程中會(huì )提出一個(gè)開(kāi)放性的問(wèn)題：過(guò)去獲得的成功經(jīng)驗將如何運用到將來(lái)的工作當中去。這需要應聘者展開(kāi)想象，很多東西是觸類(lèi)旁通的。“有些條件我可以給你，有些條件我也不知道但是你可以假設，然后以假設為真的前提下，再去描述你會(huì )怎么做。”面試官首先會(huì )判斷假設靠不靠譜，然后看應聘者現有解決問(wèn)題的辦法是否能夠應用到新的、陌生的環(huán)境中去。

　　另外一種判斷潛力的方法就是考察候選人看待事物、認識問(wèn)題的格局，看候選人能否站在比自己職階高兩到三個(gè)層級的位置上來(lái)看待問(wèn)題。“比如面試一個(gè)經(jīng)理，在談到他目前公司面臨的業(yè)務(wù)難題時(shí)，我們會(huì )問(wèn)，假定你是這家公司的CEO，你會(huì )怎么做?如果你的這個(gè)建議是合理的，那為什么CEO沒(méi)有這樣決策呢?如果你回答我說(shuō)，我沒(méi)當過(guò)CEO，我怎么知道，那么就是潛力不夠。”王文佶說(shuō)。

　　升職

　　能力的發(fā)展需要一個(gè)從認識到開(kāi)發(fā)再到運用的過(guò)程。大部分企業(yè)的人力資源部都會(huì )對崗位提出明確的任職要求，而如果層級較低的員工已經(jīng)能夠顯現出進(jìn)入相關(guān)能力發(fā)展的第一個(gè)階段認識或者第二個(gè)階段考慮如何開(kāi)發(fā)上，就說(shuō)明他算得上有潛力。如果說(shuō)一些企業(yè)沒(méi)有這么大，或者沒(méi)有清楚地列清能力要求，員工就應該自己有意識地去規劃。