打造并維持恰當的文化，可以成就一個(gè)組織。一個(gè)組織的文化，決定著(zhù)這個(gè)組織能否成功地處理日益激烈的競爭、全球化、并購、戰略聯(lián)盟、引入新技術(shù)、人才管理和多元化問(wèn)題。如果經(jīng)理人不明白組織文化在這些過(guò)程或活動(dòng)中的作用，那么他們的很多變革努力就會(huì )白費。
我已經(jīng)把組織文化描述成用于打造高績(jì)效組織、執行組織戰略的膠水或者凝結劑。它為融入組織設定了基本規則，為對待外部利益相關(guān)者(股東管理、客戶(hù)管理和供應商管理)和內部人員(人才管理)提供了理想范本。它影響組織的選拔方式和社會(huì )化方式，為優(yōu)秀績(jì)效和職業(yè)發(fā)展設定標準。它奠定工作氛圍的基調，影響人們對什么是恰當的領(lǐng)導風(fēng)格、什么是恰當的人際交往風(fēng)格這些問(wèn)題的看法。
組織文化與員工價(jià)值觀(guān)的匹配
傳統上，組織根據應聘者的技能和經(jīng)驗招人。了解到組織文化的重要性后，就要把文化匹配放在首位了。確實(shí)，名列《財富》2008年“最佳工作之地”排行榜的公司，例如Google，在招聘中特別在意尋找正確的Google人，也就是，有著(zhù)Google精神氣質(zhì)和做事方式的人。
現如今的經(jīng)理人在招聘員工時(shí)，經(jīng)�？紤]候選者的文化匹配。這涉及弄清潛在新員工是否認可他們的組織價(jià)值觀(guān)、能否融入他們的組織文化。通常，基于文化匹配選拔的員工，開(kāi)始作貢獻更早，表現更好，任期更長(cháng)。相較而言，文化匹配度低的話(huà)，士氣會(huì )降低，生產(chǎn)率會(huì )下降，沖突會(huì )增加，顧客滿(mǎn)意度會(huì )降低，員工離職率會(huì )變高。
一個(gè)人與一個(gè)組織的文化是否匹配，一般很難說(shuō)清楚。盡管如此，計劃周全的溝通和招聘將大大提高找到文化匹配度高的人的可能性。第一步最好是，清楚地描述組織為什么而奮斗、工作環(huán)境如何、現有員工一般是什么類(lèi)型，然后把這些信息溝通給勞動(dòng)力市場(chǎng)(包括獵頭顧問(wèn))。為此，經(jīng)理人需要深入了解他們當前的組織文化和想要的組織文化。清楚地描述組織的價(jià)值觀(guān)和目標，就有助于潛在候選者先自行篩選一遍，提高吸引到合適候選者的可能性。經(jīng)理人還必須說(shuō)清楚為什么他們的組織是一個(gè)有吸引力的工作之地，并評估潛在候選人的價(jià)值觀(guān)、信念和態(tài)度是否符合他們的組織文化。但是，這還不夠。還有很多其他問(wèn)題需要考慮在內。組織能提供什么其他組織不能提供的東西?潛在新員工是善于團隊合作還是單打獨干?他的領(lǐng)導風(fēng)格如何?她會(huì )好好融入組織嗎?他的風(fēng)格是專(zhuān)制式的還是教練式的?她會(huì )有良好的組織公民行為嗎?此外，人力資源部應該全面描述待補職位(勝任力和人格)，確保招聘全過(guò)程中每個(gè)人都明白文化匹配的重要性。
但是，連精心設計的招募——那些關(guān)注教育、經(jīng)驗以及勝任力和相關(guān)行為的招募——可能也不能準確地評估文化匹配度。這是因為，候選者也許善于偽裝，實(shí)際行為并不符合組織的文化價(jià)值觀(guān)。
確實(shí)，任何想讓文化起作用的組織，都需要謹防這樣的不誠實(shí)行為。如果不符合組織價(jià)值觀(guān)的經(jīng)理人留了下來(lái)，那么組織文化衰敗的可能性就會(huì )增加。因為這樣的成員經(jīng)常占據關(guān)鍵職位，手握獎懲大權，其他成員往往不敢質(zhì)疑他們的所作所為，甚至還會(huì )保護他們的所作所為。如果高級經(jīng)理人容忍這樣的行為，那么組織文化將會(huì )惡化，曾經(jīng)讓組織成為理想工作之地的價(jià)值觀(guān)將會(huì )消失。
因此，人員-文化匹配管理是讓組織文化價(jià)值觀(guān)保持理想狀態(tài)的一個(gè)重要手段。那些確實(shí)遵守組織文化價(jià)值觀(guān)的人應該受到獎勵，那些行為違反組織文化價(jià)值觀(guān)、不利于組織，甚至對組織有害的人，應該接受幫助，如果接受幫助之后不能改變行為，那就該請出組織。組織需要(堅持價(jià)值觀(guān)并實(shí)現目標)與員工需要的一致性非常重要。
不知道新人與組織文化是否匹配，就不知道他們將來(lái)的績(jì)效到底如何。最好的情況是員工自然損耗，最壞的情況是員工整體狀態(tài)不佳、效率低下。因此，尋找文化匹配度最高的員工，對最大化個(gè)人的效率和創(chuàng )造力以及組織的總體績(jì)效非常關(guān)鍵。
并購雙方的文化匹配
文化匹配的另外一個(gè)常見(jiàn)例子可見(jiàn)于并購情境�，F在的并購，真是多得史無(wú)前例，將來(lái)的并購還會(huì )越來(lái)越多。盡管大家都同意文化碰撞是并購雙方成功整合的最大障礙，但是在并購關(guān)鍵的盡職調查階段考慮最少的就是文化因素。不足為奇的是，公司合并就像現代的大量婚姻，最后以分手告終。根據大量研究的發(fā)現，大部分并購并沒(méi)有實(shí)現最初作為并購理由的戰略目標和財務(wù)目標;超過(guò)半數的并購后新公司，后來(lái)因為文化碰撞和不能解決的沖突而再次分開(kāi)或者干脆倒閉。
因此，并購發(fā)起人需要明白，財務(wù)匹配和戰略匹配并不能保證整合的成功。整合能否成功，除了取決于戰略、財務(wù)和運營(yíng)因素以外，還取決于兩個(gè)組織的心理動(dòng)力學(xué)因素。理解并購雙方的文化，對迅速而成功地整合它們及其員工來(lái)說(shuō)非常關(guān)鍵，對確保工作流繼續盡可能地順暢也很關(guān)鍵。公司必須把文化評估納入盡職調查，這樣就能充分意識到并購之后可能遇到什么困難并做好應對準備。成功的并購要求組織文化能夠融合，如果在整合過(guò)程中還要考慮國別文化，那么這個(gè)問(wèn)題就會(huì )變得更加復雜。
文化與戰略的匹配
組織文化一直被人視作成功組織的一個(gè)關(guān)鍵戰略板塊。它能對公司的長(cháng)期財務(wù)績(jì)效產(chǎn)生重要影響，還影響著(zhù)經(jīng)營(yíng)戰略和目標達成。與文化相對較弱的公司相比，文化強的公司更有可能實(shí)現目標。強文化公司的巨大成功(以市場(chǎng)價(jià)值或者其他財務(wù)業(yè)績(jì)指標來(lái)衡量)很大程度上要歸因于：?jiǎn)T工思考方式一致，明白組織的目標，實(shí)現這些目標的動(dòng)機更強。如果一個(gè)組織的所有員工都熟悉其文化要素并付諸行動(dòng)，那么這個(gè)凝聚力將是一項戰略性資產(chǎn)。
一個(gè)組織要想成功，它的組織文化應該符合它明文表達的經(jīng)營(yíng)理念，它實(shí)現目標的方式應該符合其價(jià)值觀(guān)。此外，成功的經(jīng)營(yíng)戰略可以彌補現有文化與理想文化之間的差距。反之，如果組織文化不支持實(shí)現目標所必需的行動(dòng)，那么經(jīng)營(yíng)戰略就可能失敗。
曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯，是歐洲工商管理學(xué)院領(lǐng)導力方面的臨床教授，也是國際組織心理分析研究學(xué)會(huì )的創(chuàng )始人之一。
轉載自曼弗雷德所著(zhù)《懸崖邊的能人組織》。
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