每當《財富》發(fā)布“最適宜工作的100家公司”年度榜單的時(shí)候，人們往往對上榜公司無(wú)與倫比的工作環(huán)境和五花八門(mén)的福利艷羨不已。但超越這些表象，真正讓員工快樂(lè )的本質(zhì)：是公司文化。
《財富》雜志一年一度的“最適宜工作的100家公司”榜單，為我們如何從整體上看待公司文化提供了有用的觀(guān)察角度。大多數人會(huì )草草翻閱雜志或在電腦上不停翻頁(yè)，只看那些美食大廚、午休室、瑜伽老師以及其他代表“偉大”工作場(chǎng)所的圖片和夸張的描述。
盡管如此，真正“最適宜工作的公司”都有正確的公司文化，而且它們不止是“極好的工作場(chǎng)所。”
《財富》也意識到了這一點(diǎn)，并委派了一名高級作者為這些公司能夠入選“最適宜工作的公司”提供佐證，這些佐證與它們提供的令人瞠目結舌或垂涎三尺(比如谷歌的淡紫色山核桃玉米面包)的員工福利無(wú)關(guān)。
《財富》記者杰奧夫•科爾文寫(xiě)道：“令人印象深刻的福利，并非任何一家公司入選榜單的理由。偉大工作場(chǎng)所的本質(zhì)在于：一種內在的精髓，一種決定公司特質(zhì)的不可或缺的品質(zhì)。”
從個(gè)人角度而言，“最適宜工作的公司”榜單總是讓我非常興奮�！敦敻弧窋凳陙�(lái)一直根據“多少”(收入、市值等)來(lái)跟蹤公司，同時(shí)也在努力衡量工作場(chǎng)所品質(zhì)中更人性化的優(yōu)點(diǎn)，這種方式始終令我印象深刻。
入選《財富》雜志“最適宜工作的公司”榜單意味著(zhù)，一家公司走在正確的軌道上。這表明，這家公司關(guān)心員工，欣賞他們的熱情，希望讓他們在工作場(chǎng)所感到舒適。瑜伽課和美食都是為了更人性化經(jīng)營(yíng)進(jìn)行的投資，是向正確的公司文化邁出的一大步。
《韋氏詞典》2014年的“年度熱詞”——即在詞典網(wǎng)站上搜索最多的詞匯——便是“文化”。研究文化是目前的一個(gè)主流趨勢。原因何在?因為在當今相互聯(lián)系日益密切的時(shí)代，我們可以更深入地研究一家公司，了解它的過(guò)去與現在，討論其行為，甚至敦促其做出改變。
想想當一家機構出現某種錯誤時(shí)我們的反應。人們不再習慣于接受膚淺的解釋。當一名學(xué)生在大學(xué)校園遭遇性侵，或一名手無(wú)寸鐵的平民被警察殺害時(shí)，人們會(huì )談?wù)?ldquo;強奸文化”和“警察文化”。我們希望了解啟迪個(gè)人思考的更大背景，以及推動(dòng)個(gè)人行為的力量。我們開(kāi)始明白，態(tài)度、行動(dòng)、心態(tài)與信念均源自我們作為集體角色的內心深處。
我們不再對壞蘋(píng)果感興趣，而是對長(cháng)出蘋(píng)果的樹(shù)更感興趣。“文化”之所以成為年度熱詞，是因為我們希望得到更深層次的解釋。盡管當事情發(fā)展順利的時(shí)候，我們不會(huì )下意識地問(wèn)同樣的問(wèn)題，但事實(shí)上，我們應該如此。在某些領(lǐng)域，例如體育運動(dòng)中，這種改變已經(jīng)開(kāi)始。
圣安東尼奧馬刺隊創(chuàng )造了職業(yè)籃球歷史上令人難以置信的、罕見(jiàn)的連勝紀錄。雖然其他球隊希望復制這樣的成功，但聰明的球隊并沒(méi)有選擇挖走馬刺隊的明星球員，而是盡最大努力改造整個(gè)團隊系統(包括如何招聘，如何物色優(yōu)秀球員，如何指導球隊，球隊預算，訓練，比賽，招募自由球員等)，竭力模仿以無(wú)私分享球權著(zhù)稱(chēng)的馬刺文化。雖然不可能完全模仿馬刺隊的文化，但通過(guò)效仿馬刺隊，亞特蘭大老鷹隊已經(jīng)成為今年NBA常規賽的領(lǐng)跑者。
組織文化如同一個(gè)人的性格。赫拉克利特曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，性格決定命運。就像一個(gè)家庭無(wú)法模仿另一個(gè)家庭一樣，沒(méi)有公司能夠完全模仿其他公司的文化。經(jīng)商的核心就是通過(guò)做別人無(wú)法模仿的事情來(lái)獲得專(zhuān)屬優(yōu)勢，不是嗎?而文化可能是一家公司最差異化的資產(chǎn)，因此，公司領(lǐng)導者是否應該更用心、更認真地考慮如何塑造、培養和擴大公司文化?不過(guò)，一旦涉及公司文化，我們往往就被困在如何塑造和管理諸如福利、津貼和工作場(chǎng)所等公司文化的表層區域。
盡管如此，重視文化依然是一個(gè)很好的跡象。“最適合工作的公司”榜單記錄了那些關(guān)心員工，并且在人性化管理方面取得重大進(jìn)步的公司。但企業(yè)界的各位同仁還需要繼續努力，還要去完成艱難的文化建設工作。
第一步是進(jìn)行“大掃除”，拋棄過(guò)時(shí)的舊思維模式。
“多少”這個(gè)問(wèn)題一直在困擾著(zhù)企業(yè)、政治和我們的個(gè)人生活：我們可以將多少收入記入這個(gè)季度?可以承受多少債務(wù)?可以實(shí)現多大程度的增長(cháng)?
但在這樣一個(gè)日新月異，聯(lián)系日益密切的世界中，通過(guò)擴大生產(chǎn)、加大開(kāi)支或增加銷(xiāo)售已經(jīng)無(wú)法保持競爭優(yōu)勢，因此，有關(guān)“多少”的問(wèn)題已不合時(shí)宜。所以，我們不能條件反射般地詢(xún)問(wèn)“多少”，還應該有更深入地思考。不僅要問(wèn)“我們可以為新午休室提供多大面積?”還要問(wèn)“我們的公司有多透明?”或者“我們的決策過(guò)程有多公平?”如果你的公司真的是一個(gè)“適合”工作的地方，你便不能僅衡量“多少”，還要衡量“如何”創(chuàng )造出能夠體現信任、合作、樂(lè )觀(guān)與自由等人類(lèi)深層價(jià)值的組織、社會(huì )、機構和公司。
一家處在增長(cháng)期的研究機構告訴我們，這件事現在變得越來(lái)越重要。
科爾文在文章中提到沃頓商學(xué)院的一篇分析報告。該報告顯示，在《財富》最適宜工作的公司榜單(1984年至2009年)中，許多上市公司每年的風(fēng)險調整后收益率超出預期3.5%。我執掌的LRN公司對“如何”指標的研究顯示，在擁有高度信任和價(jià)值導向文化的公司，93%的員工財務(wù)業(yè)績(jì)優(yōu)于競爭對手;而在低信任度的公司中，僅48%的員工有同樣的表現。
如今，許多機構已經(jīng)開(kāi)始指出工作環(huán)境與文化的重要性，比如四大會(huì )計事務(wù)所、科技巨頭、頂級商學(xué)院、商業(yè)刊物，甚至還包括詞典出版商。但承認好的工作場(chǎng)所的重要性相對簡(jiǎn)單。任何人都可以買(mǎi)一張乒乓球桌放在休息室里，或在周五運來(lái)一車(chē)啤酒。為公司建設合適的文化需要經(jīng)過(guò)多年努力，因為你必須從頭開(kāi)始，自己去建設文化的每一個(gè)方面。致力于建設合適公司文化的領(lǐng)導者，最好做好吃苦頭的準備：這并不是個(gè)容易的過(guò)程，也不是膽小者能夠承擔的任務(wù)。
但我們可以并且必須深入思考。我們的集體思維與行為大多只涉及文化的表面;核心應該是員工與公司的文化。一個(gè)好的工作場(chǎng)所無(wú)法保證公司與客戶(hù)、投資者、社區和環(huán)境建立良好的關(guān)系。好的工作/生活質(zhì)量(這幾乎所有人都想要的)也不見(jiàn)得能夠帶來(lái)高質(zhì)量的員工-雇主關(guān)系。因此，我們必須提一些會(huì )令人不適的深層問(wèn)題：我們的公司有多高的可信度?我們如何在公司內傳播和灌輸一種價(jià)值觀(guān)?