一個(gè)組織要想長(cháng)盛不衰，除了讓員工為組織制度做出貢獻，還需要每一位員工對企業(yè)引進(jìn)人才、培養人才作出貢獻。
組織要適應環(huán)境的變遷，必須減少對個(gè)體的依賴(lài)，建立相互學(xué)習共享的內部機制，將某個(gè)個(gè)體的發(fā)現、創(chuàng )意、心得、感悟或經(jīng)驗、技能等迅速放大到整個(gè)組織的行為，并得到傳承，將個(gè)體的不穩定因素對組織的影響盡可能地降低。如此，即使某一天這個(gè)個(gè)體離開(kāi)了組織，或者他已不能像以前一樣發(fā)揮作用，而組織也仍然能夠正常地運轉。
事實(shí)上，解決這些問(wèn)題的關(guān)鍵在于發(fā)揮每一位員工的能動(dòng)性和智慧，把培養與開(kāi)發(fā)組織所需要的人才，列入到企業(yè)日常管理中。優(yōu)秀跨國公司對此都極為重視。美國西南航空公司、通用電氣、比利時(shí)TESIRO通靈等跨國公司業(yè)已形成自己特有的制度。在一個(gè)臻于完善的組織中，今天必須準備明天的接班人。組織培養人才已不僅僅是培訓部門(mén)的事，更是各級管理者的重要任務(wù)。
不僅如此，TESIRO通靈采用平衡積分卡，把員工招聘、培養人才納入到管理者的個(gè)人績(jì)效中，把是否為組織中的人力資源做貢獻作為評價(jià)管理者績(jì)效的關(guān)鍵指標。要求管理者在完成業(yè)務(wù)工作的同時(shí)，把他的知識也貢獻出來(lái)，整理成自己的思路，讓公司的員工共同分享。管理者還需要定期寫(xiě)出述職報告，描述自己對組織中為人力資源所做的貢獻。管理者通過(guò)這種在工作中的言傳身教，與員工形成密切溝通，引導、矯正員工的行為模式，這種與工作結合緊密的培養人才方式無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不有，因此這樣的培養人才方式也更顯成效。
通過(guò)諸如此類(lèi)的制度化措施，組織中可以形成合理的人才梯隊，優(yōu)秀人才掌握的先進(jìn)知識技能普遍被組織所控制和使用，平凡的員工做不平凡的事也會(huì )成為現實(shí)。組織中管理者的更替，再也不會(huì )帶來(lái)企業(yè)的“震蕩”。CEO、中高層領(lǐng)導團隊以及一線(xiàn)員工這些相互依存的參與者，在公司日常管理下，共同為公司戰略實(shí)現和業(yè)務(wù)增長(cháng)提供人力資本支持，讓企業(yè)在平滑的軌道上，穿越歷史的隧道穩步前行。
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