領(lǐng)導者并不是去推動(dòng)人們去做出改變，而是邀請大家加入到前進(jìn)的旅途中，而且他們不斷給大家更多的選擇機會(huì )。他們會(huì )激發(fā)人們的自主的意識。例如：我們兩個(gè)人坐在桌子旁，從一個(gè)帽子里面取出寫(xiě)有數字的小球，我們來(lái)預測某個(gè)數字出現的概率。如果是讓我自己來(lái)取，我們就會(huì )認為機會(huì )更多一些(盡管這樣的概率是一樣的)。
大多數人認為，如果給了他們機會(huì )，他們會(huì )做得更好。那么，什么是機會(huì )呢?從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，就是個(gè)人感到要對自己對所做的決定和行為負責任。一個(gè)人內心的想法通常是這樣的：“這是我的選擇，我不是被逼這樣做的。我有很多選擇。我對每個(gè)選擇最后發(fā)展到什么情況都非常清楚，所以，我才做出這個(gè)選擇。我正是對這個(gè)決定的成敗負責的人。”
在我們和上百位專(zhuān)業(yè)人士舉行的座談會(huì )中，我們充分認識到了選擇有助于建立承諾。我們讓大家回想自己做過(guò)的最成功的一個(gè)項目和一個(gè)不太成功的項目。然后，我們問(wèn)在這兩個(gè)項目中，哪個(gè)是自愿去做的，哪個(gè)是被指派去做的。結果非常清楚并且一致：預測項目成功與否的最好因素就是看大家是自愿參加的，還是被指派參加的。在自己選擇參加的情況下，人們相信他們可以達到相關(guān)要求。相信自己可以成功的人會(huì )比那些認為不能成功的人有更多的機會(huì )。選擇則釋放了這種信心，產(chǎn)生了強大的力量。
重要的是讓人們相信他們的確有選項可以選擇。如果你讓員工在被迫參加某個(gè)項目和另找一個(gè)新工作之間選擇，那么，顯然這是一個(gè)很失敗的選擇。另外一方面，如果你關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，而不是裁員或者業(yè)務(wù)流程再造，讓大家去看看如何重新組合自己的才華、能否創(chuàng )造新的業(yè)務(wù)機會(huì )，這會(huì )有助于承諾的建立。
如果你想從員工那里得到更高的績(jì)效和更多的主動(dòng)性，那么，在做工作設計的時(shí)候，要讓工作能發(fā)揮員工的主動(dòng)性并給他們以選擇。要讓員工感覺(jué)到自己可以控制工作，你需要讓他們去做一些非例行公事的事情，運用他們的獨立判斷，并在不看別人眼色的情況下做出判斷。這意味著(zhù)要讓他們從日常的規定、流程和計劃中解放出來(lái)，充分發(fā)揮個(gè)人的判斷力和靈活性。這也意味著(zhù)工作的定義更為寬泛，可以給員工更多的選擇。狹窄的工作類(lèi)型限制了個(gè)人的選擇，寬泛的工作類(lèi)型則會(huì )增加個(gè)人的靈活性和創(chuàng )造力。那些從事更為寬泛工作內容的人在完成指定目標的時(shí)候，會(huì )有更多的選擇。
在這個(gè)動(dòng)態(tài)變化的全球一體化的環(huán)境中，只有適應環(huán)境的個(gè)人和組織才能生存下來(lái)。領(lǐng)導者必須支持越來(lái)越多的個(gè)人的判斷力，從而滿(mǎn)足客戶(hù)、供應商以及其他利益相關(guān)者不斷變化的需要。隨著(zhù)工作中個(gè)人判斷力的不斷增多，個(gè)人的才能和經(jīng)歷在工作中發(fā)揮的作用就越大。領(lǐng)導者得到的回報就是不斷提升的績(jì)效。GraceChan就是一個(gè)很好的例子。
作為Intel公司的程序經(jīng)理，Grace領(lǐng)導著(zhù)一個(gè)復雜的項目團隊。這個(gè)團隊的工作需要得到公司亞洲和美國部門(mén)的支持，涉及到多個(gè)管理層次、合作伙伴和供應商。她深知讓大家明白工作的范圍的重要性。每個(gè)人的工作范圍并非是狹窄的，而是有很大的機動(dòng)空間。她給每個(gè)人在工作中有選擇的權利，并且可以讓員工有跨邊界工作的機會(huì )。她授權給團隊成員，讓他們成為項目不同部分的主人。作為不同部分的主人，團隊成員必須對這部分的產(chǎn)出和結果負責。同時(shí)，給每個(gè)人都有適當的回旋余地，這樣，大家都更加愿意去和同伴合作。“要確認每個(gè)人都有選擇的空間。”Grace告訴我們，“這可以真正地激勵他們達到最優(yōu)的結果。最后，需要你自己的選擇!”
《給你的員工充分選擇的權利》相關(guān)文章：