在企業(yè)當中，有這樣一群特殊的人，這些人為公司從最初起步到發(fā)展到一定規模立下了汗馬功勞。尤其是在當今這個(gè)浮躁的年代，跳槽成為家常便飯，一個(gè)人把自己的青春和精力投入到一個(gè)組織的成長(cháng)中，與之同呼吸共命運，是非常難能可貴的，是企業(yè)不可或缺的寶貴資產(chǎn)。但是在企業(yè)發(fā)展到更高階段，需要變革轉型之際，有許多卻成為了阻礙企業(yè)可持續發(fā)展的障礙。
很多元老級人物喜歡倚老賣(mài)老，擺著(zhù)一副老資格的樣子，對新來(lái)的上司不服，排擠，對公司的任何變革都反對，相互推諉扯皮，尤其在跨部門(mén)協(xié)同中，更是難以執行到位。過(guò)去那些勤勤懇懇的老員工，變成了官僚作風(fēng)明顯，缺少積極主動(dòng)的工作態(tài)度，變得保守，變得什么都是等靠要，造成了許多應該立刻去做的事情沒(méi)有落實(shí)到位，害怕出錯，更害怕承擔責任。為什么會(huì )出現這種情況?
很大一部分原因，是老員工們自身在長(cháng)期的工作習慣中形成了局限性，靠經(jīng)驗主義辦事，形成了思維定勢，只管自己的事情，對其他部門(mén)的合作協(xié)同敷衍了事，再加上年齡的增長(cháng)，一切都求穩，導致這些老員工缺少動(dòng)力、缺少激情，產(chǎn)生了思維觀(guān)念和知識的老化，結果績(jì)效可想而知。公司如果存在一些這樣的人物，勢必影響公司的執行力，影響公司的成果。面對這些忠心耿耿的老員工，你該如何應對呢?
基本原則一：提升內部業(yè)務(wù)人員 招聘外部專(zhuān)業(yè)人員
這一條看似和老員工問(wèn)題沒(méi)有多大關(guān)系，其實(shí)關(guān)系很大。很多成長(cháng)型企業(yè)的問(wèn)題是企業(yè)發(fā)展了，應該在很多專(zhuān)業(yè)(例如人事，會(huì )計，研發(fā))領(lǐng)域補強自己，但卻還是習慣性地在只在業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)力;如果業(yè)務(wù)上受阻了，就認為是老員工有問(wèn)題，總覺(jué)得招到能力強的新員工發(fā)展問(wèn)題就能解決。其實(shí)是企業(yè)成長(cháng)中遇到了新瓶頸，需要吸納專(zhuān)業(yè)人員加以解決。但老員工的工作慣性讓新來(lái)的專(zhuān)業(yè)人員很難融入，新老矛盾讓老板以為解決問(wèn)題唯一的辦法就是放棄老員工。其實(shí)這個(gè)問(wèn)題的解決不是放棄老員工，而是想辦法讓新老員工融合�？空衅竿獠康臉I(yè)務(wù)高手解決自己解決不了的問(wèn)題是不現實(shí)的。企業(yè)需要更專(zhuān)業(yè)的新員工，但企業(yè)也需要是過(guò)去業(yè)務(wù)支柱的老員工，企業(yè)要面對和解決的新問(wèn)題就是如何讓新老融合，而不是用新員工替代老員工。
基本原則二：“老”有所為 新有所“用”
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者往往希望每個(gè)員工都保持工作熱情甚至是激情，但這是一個(gè)違背人性的期望。隨著(zhù)年齡的增長(cháng)激情肯定會(huì )退化，但員工的工作經(jīng)驗和對企業(yè)的忠誠度會(huì )增長(cháng)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者應該順應這個(gè)自然規律，想辦法用老員工的忠誠和經(jīng)驗為公司的成長(cháng)服務(wù)，而不是要求老員工像原來(lái)一樣投入。德高者權重，越在上面，信任和道德就越重要，能力就越不重要。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者要做的是幫助有德的老員工學(xué)會(huì )管理，學(xué)會(huì )領(lǐng)導，學(xué)會(huì )駕馭新員工的激情和創(chuàng )新。
基本原則三：幫助老員工持續成長(cháng)。
老員工今天的問(wèn)題，通常是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者沒(méi)能及時(shí)加以培養造成的，不是老員工本身不行。應該在公司內營(yíng)造學(xué)習成長(cháng)的氛圍，盡早為每一個(gè)老員工設計成長(cháng)的路徑�？尚械霓k法：
系統培訓：給每位老員工安排適合他的系統培訓，讓其盡量通過(guò)不斷學(xué)習來(lái)適應公司未來(lái)發(fā)展的需要。
變崗調位：給老員工調整崗位，讓其從事新工作，通常也能激活新的熱情。
增進(jìn)學(xué)習：對中高層的老員工盡量多派出學(xué)習，甚至是派出國學(xué)習，讓他像老板一樣多見(jiàn)世面。
如果公司有這樣的措施，大部分老員工的問(wèn)題都是可以解決的。系統地幫助老員工持續成長(cháng)，也會(huì )讓新員工安心工作，因為新員工將來(lái)也肯定會(huì )變成老員工。
基本原則四：放棄不能跟隨企業(yè)成長(cháng)的老員工
有一些老員工因為各種各樣的原因無(wú)法跟隨企業(yè)發(fā)展而發(fā)展。通常這些老員工沒(méi)有成長(cháng)的愿望，不愿意參加培訓，不愿意調整崗位，不愿意與時(shí)俱進(jìn)。通常這樣的老員工倚老賣(mài)老，認為自己是公司的功臣，覺(jué)得公司沒(méi)有自己就無(wú)法生存。這些老員工對任何新事情都抱消極態(tài)度，并且影響周?chē)膯T工。對這樣的人企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者一定不能姑息，要堅決地把他們請出公司，但要盡量大度地處理，讓他們得到和過(guò)去對公司貢獻相對應的合情合理的補償。對這樣的老員工，老板不應該有心魔，不應該害怕這樣做會(huì )給企業(yè)帶來(lái)多大的影響，因為企業(yè)有一定年齡和規模之后，沒(méi)有一個(gè)人會(huì )重要得不可替代。
通用電器公司前總裁韋爾奇對公司員工做了ABC三種分類(lèi)，A類(lèi)是20%最優(yōu)秀的員工，B類(lèi)是70%一般的員工，C類(lèi)是10%比較差的人，需要淘汰掉的人。他常說(shuō)，我不會(huì )把時(shí)間花在那10%的人身上，而是花在如何把70%的人變成20%中的一員，如何讓這20%的人變得更優(yōu)秀。
因為有了這樣的分類(lèi)法，使得通用公司的每一個(gè)員工都充滿(mǎn)了危機感。C類(lèi)的員工盡力向B類(lèi)靠近，以免被淘汰;B類(lèi)的員工全力付出向A類(lèi)靠近。公司的整體氛圍總是積極向上的，整個(gè)公司充滿(mǎn)活力，從而具備了強大的執行力，在市場(chǎng)上當然也就有了強勁的競爭力。
有危機并不可怕，沒(méi)有危機才是可怕的，而沒(méi)有危機意識更是可怕的。有了危機意識，才能迫使這些老員工進(jìn)化。