人力資源規劃的內容包括了非常多的方面，正如人力資源部門(mén)是一個(gè)工作覆蓋面廣泛的部門(mén)一樣。這里我們簡(jiǎn)單的概括一下幾個(gè)重要人力資源規劃的內容：
一、預測未來(lái)的組織結構
一個(gè)組織或企業(yè)經(jīng)常隨著(zhù)外部環(huán)境的變化而變化，如全球市場(chǎng)的變化，跨國境的需要，生產(chǎn)技術(shù)的突破，生產(chǎn)設備的更新，生產(chǎn)程序的變更，新產(chǎn)品的問(wèn)世等。這些變化都將影響整個(gè)組織結構，即組織結構必須去適應企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的變化。而經(jīng)營(yíng)策略的變化又因環(huán)境變化而產(chǎn)生。而組織結構的變化必然牽涉到人力資源的配置。因此，對未來(lái)組織結構的預測評估應列為第一步。
二、人員補充規劃
補充規劃也是人事政策的具體體現，目的是合理填補組織中、長(cháng)期內可能產(chǎn)生的職位空缺。補充規劃與晉升規劃是密切相關(guān)的。由于晉升規劃的影響，組織內的職位空缺逐級向下移動(dòng)，最終積累在較低層次的人員需求上。同時(shí)這也說(shuō)明，低層次人員的吸收錄用，必須考慮若干年后的使用問(wèn)題。
(1)內部提升或向外征聘以何者為先?
(2)外聘選用何種方式?
(3)外聘所選用的人力來(lái)源如何?有無(wú)困難?如何解決?
(4)如果是內部提升或調動(dòng)，其方向與層次如何?
三、企業(yè)員工培訓開(kāi)發(fā)規劃
培訓開(kāi)發(fā)規劃的目的，是為企業(yè)中、長(cháng)期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開(kāi)發(fā)規劃情況下，員工自己也會(huì )培養自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務(wù)的要求。當我們把培訓開(kāi)發(fā)規劃與晉升規劃、補充規劃聯(lián)系在一起的時(shí)候，培訓的目的性就明確了，培訓的效果也就明顯提高了。
制定人員培訓計劃人員培訓計劃的目的是為了培養人才，它包括兩方面：對內遴選現有員工，加強對員工進(jìn)行產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)知識及工作技能培訓;對外應積極獵取社會(huì )上少量的且未來(lái)極需的人才，以避免企業(yè)中這種人才的缺乏。
人力資源規劃的內容培訓方面，可包括：
(1)第二專(zhuān)長(cháng)培訓：以利于企業(yè)彈性運用人力。
(2)提高素質(zhì)培訓：以幫助員工樹(shù)立正確觀(guān)念及提高辦事能力，使之擔當更重要工作任務(wù)。
(3)在職培訓：適應社會(huì )進(jìn)步要求，以增進(jìn)現有工作效率。
(4)高層管理培訓：進(jìn)行管理能力、管理技術(shù)、分析方法及決策判斷能力方面的培訓。
四、人力調配與平衡規劃
使用計劃人力規劃不僅要滿(mǎn)足未來(lái)人力的需要，更應該對現有人力做充分的運用。人力運用涵蓋的范圍很廣，而其關(guān)鍵在于“人”與“事”的圓滿(mǎn)配合，使事得其人，人盡其才。
組織內的人員在未來(lái)職位的分配，是通過(guò)有計劃的人員內部流動(dòng)來(lái)實(shí)現的。這種內部的流動(dòng)計劃就是調配規劃。
人力使用包括下面幾項：
(1)職位功能及職位重組;
(2)工作指派及調整;
(3)升職及選調;
(4)職務(wù)豐富化;
(5)人力檢查及調節
制定人力供求平衡計劃該計劃應考慮以下三點(diǎn)：
(1)因業(yè)務(wù)發(fā)展、轉變或技術(shù)裝備更新所需增加的人員數量及其層次。
(2)因員工變動(dòng)所需補充的人員數量及其層次，這種變化包括退休、辭職、調職、解雇等。
(3)因內部成員升遷而發(fā)生的人力結構變化。
五、晉升與工資規劃
晉升規劃實(shí)質(zhì)上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，有計劃地提升有能力的人員，以滿(mǎn)足職務(wù)對人的要求，是組織的一種重要職能。從基層員工個(gè)人角度上看，有計劃的提升會(huì )滿(mǎn)足員工自我實(shí)現的需求。晉升規劃一般用指標來(lái)表達，例如晉升到上一級職務(wù)的平均年限和晉升比例。
工資規劃是為了確保未來(lái)的人工成本不超過(guò)合理的支付限度，工資規劃也是必要的。未來(lái)的工資總額取決于組織內的員工是如何分布的，不同的分布狀況的成本是不同的。
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