引導語(yǔ)：薪酬管理對幾乎任何一個(gè)組織來(lái)說(shuō)都是一個(gè)比較棘手的問(wèn)題，主要是因為企業(yè)的薪酬管理系統一般要同時(shí)達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業(yè)經(jīng)營(yíng)對薪酬管理的要求越來(lái)越高，但就薪酬管理來(lái)講，受到的限制因素卻也越來(lái)越多，當員工對公司薪資不滿(mǎn)時(shí)，HR該如何做呢?

　　胡華成：當員工對薪資不滿(mǎn)時(shí)，HR該如何做

　　薪資多少，是企業(yè)中許多員工最關(guān)心的事情，事實(shí)就是如此的諷刺：當薪酬較高時(shí)，員工并不一定滿(mǎn)意他的工作;但當薪酬較低時(shí)，員工一定不會(huì )滿(mǎn)意他的工作，從而導致工作積極性下降，影響企業(yè)生產(chǎn)效率。

　　請看下面員工對薪資不滿(mǎn)的四種不同情境。

　　情境一，低于員工自我期望值

　　員工A：“我本來(lái)以為這次加薪能提高10%，沒(méi)想到就給我這么一點(diǎn)，真不想干了!”

　　員工B：“誰(shuí)說(shuō)不是呢?我也覺(jué)得太低了，還完房貸、車(chē)貸，我還剩幾個(gè)錢(qián)。”

　　員工非常了解自己的生活需求，他們無(wú)時(shí)無(wú)刻不在用這些需求來(lái)促使自己工作。滿(mǎn)足需求，成為員工在企業(yè)內所期待的目標。因此，當員工拿到手的薪酬低于這種目標時(shí)，無(wú)論具體數量是多少，都會(huì )成為他們不滿(mǎn)的原因。更進(jìn)一步，員工究竟有多大不滿(mǎn)，會(huì )同薪酬的增加幅度、員工自我感覺(jué)和其生活方式有重要關(guān)系。

　　情境二，低于最高水準

　　當員工們聽(tīng)說(shuō)銷(xiāo)售部員工小楊年底拿到了3.5萬(wàn)元的獎金之后，他們開(kāi)始集中在一起抱怨了。有人說(shuō)，銷(xiāo)售部之所以業(yè)績(jì)好，和售后支持部門(mén)分不開(kāi)，憑什么售后的提成就要低一點(diǎn)。也有人說(shuō)，自己是因為不會(huì )和領(lǐng)導處關(guān)系，才被調出銷(xiāo)售部，如果自己在，早就超過(guò)這個(gè)業(yè)績(jì)了……在HR和老板根本還沒(méi)反應過(guò)來(lái)的情況下， 不大的公司內已經(jīng)謠言四起。

　　由于員工們總是相互接觸聯(lián)系，尤其是在中小企業(yè)中，員工們接觸的時(shí)間更多。因此，同事中最高薪酬數字無(wú)論怎樣保密，遲早都會(huì )被其他員工知道，員工們也會(huì )不由自主地將這個(gè)數字和自己的薪酬進(jìn)行比較。在這樣的比較過(guò)程中，員工從能力到信心都受到打擊，甚至連自尊心都受到侮辱。

　　情境三，高估他人薪酬

　　總經(jīng)理辦公室新招聘了一位研究生學(xué)歷的助理，聽(tīng)說(shuō)他是海歸名校畢業(yè)，而且家族里有重要的政府人士關(guān)系。于是，一些員工開(kāi)始傳得沸沸揚揚，說(shuō)這位助理雖然天天不做什么事情，卻拿著(zhù)七八千的高薪……

　　由于不少企業(yè)采取薪酬保密發(fā)放原則，結果員工沒(méi)有辦法從公開(kāi)渠道了解他人薪水，各種主觀(guān)臆測和小道消息成為了解整個(gè)企業(yè)薪資結構的唯一依據。在輿論傳播的過(guò)程中，員工會(huì )有意無(wú)意地將其他人薪酬放大，并低估同事們的付出，在這種心態(tài)下，員工顯然會(huì )感到不公，并產(chǎn)生不滿(mǎn)。

　　情境四，心理感受影響

　　X企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，部門(mén)經(jīng)理對員工始終呼來(lái)喝去，動(dòng)輒就嚴厲批評。同時(shí)，他絕對禁止內部員工私下討論薪酬問(wèn)題，一旦發(fā)現就“清除”出本部門(mén)。結果，這個(gè)部門(mén)中的每個(gè)員工都在內心認定自己的薪酬太低。后來(lái)，該企業(yè)進(jìn)行改革，在每個(gè)部門(mén)都采取年底公開(kāi)考核結果的方法，同時(shí)，該經(jīng)理被調任，新來(lái)的經(jīng)理很懂員工心理，采取剛柔并濟的方式進(jìn)行管理。不久之后，員工們感覺(jué)薪酬似乎也并不低了。

　　薪酬的構成因素并非只有貨幣多少，從實(shí)際層面意義而言，員工在企業(yè)內的快樂(lè )程度，決定了他們眼中薪資的高低。換而言之，當員工對工作環(huán)境有種種不滿(mǎn)時(shí)，他們很有可能并不愿意去尋找太多原因，而是簡(jiǎn)單地將薪酬問(wèn)題看作導火索。

　　當然，員工對于薪酬產(chǎn)生不滿(mǎn)，還可能有其他的原因。例如，員工認為工資應該和企業(yè)效益共同上漲甚至提前上漲;認為薪酬分配的程序和方式過(guò)于緩慢……面對上述種種問(wèn)題，HR千萬(wàn)不應熟視無(wú)睹，而是要在員工真正爆發(fā)出對薪酬的抗議之前，積極尋找機會(huì )，破解不滿(mǎn)的可能。

　　1、積極進(jìn)行薪酬滿(mǎn)意度調查

　　HR可以經(jīng)常對薪酬滿(mǎn)意度進(jìn)行調查，通過(guò)內部調查，了解員工怎樣看待薪酬福利水平、薪酬結構、薪酬決定因素、薪酬調整和發(fā)放方式等等，并在調查基礎之上，征詢(xún)前員工對企業(yè)薪酬管理有怎樣的看法和期望。

　　2、及時(shí)、公開(kāi)、準確地測評評估崗位價(jià)值

　　HR應該盡早在企業(yè)內部，運用科學(xué)方法，測評企業(yè)不同崗位的職責、難度和技能要求，評估出不同崗位相對價(jià)值，并劃分出對應的薪酬等級。

　　為了讓?shí)徫幌鄬�價(jià)值的評估更為準確，HR還應該在企業(yè)公開(kāi)建立一套規范、合理和公正的崗位評估體系與程序。這樣，崗位之間的價(jià)值無(wú)論有怎樣的不同都能一一展現，并形成企業(yè)的傳統，從源頭解決員工內心認知的公平問(wèn)題。

　　3、設計多軌制的工資體系

　　為了避免員工之間橫向比較的不公平感，HR可以采用多軌制工資體系，即根據不同類(lèi)別員工，采用不同工資體系。

　　1、企業(yè)高級管理員工，采用年薪制度;

　　2、普通部門(mén)管理員工，采用崗位工資制度;

　　3、技術(shù)人員，采用技能級別工資制度，即按照員工技能水平、技能工作數量等等確定工資等級;

　　4、銷(xiāo)售員工，采用底薪加業(yè)務(wù)提成制度;

　　5、生產(chǎn)員工，采用計時(shí)或者計件制度。

　　不同工資體系中，薪酬水平可以橫向重疊，這樣即使員工進(jìn)行橫向比較，也能感覺(jué)到公平性，并看到自身薪酬體系的晉升空間。另外，在同一體系內，應該設置較寬的薪酬幅度，確保在同一類(lèi)別的員工中，上下等級能夠有一定重疊，這樣薪酬體系會(huì )有更大的心理激勵作用。

　　4、將能力和薪酬密切掛鉤

　　在企業(yè)內部，除了針對崗位加以評估，設置不同工資之外，還需要對員工個(gè)人能力進(jìn)行評估，以個(gè)人能力作為基礎，確定工資。員工的技能從最低到最高，可以劃分成為不同等級，并決定他們的工資標準，這樣，無(wú)論是引入新技術(shù)還是調換崗位，一旦員工能夠具備高超的工作能力，他們所獲得的薪酬自然會(huì )順利提高。

　　此外，這樣的薪酬制度還能夠改變企業(yè)管理者的工作理念，不同部門(mén)領(lǐng)導的管理重點(diǎn)，會(huì )因此更加清楚地指向利用和提升員工技能，而不是限制其任務(wù)和崗位必須一致。對于員工來(lái)說(shuō)，他們會(huì )在這樣的薪酬結構下，更為關(guān)注自身的發(fā)展。

　　5、鼓勵員工參與薪酬制度設計和管理

　　實(shí)踐證明，當員工能夠參與薪酬制度設計管理之后，他們會(huì )對薪酬更加滿(mǎn)意，提出的反對意見(jiàn)更少。因此，在企業(yè)制定薪酬制度時(shí)，有必要聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，邀請他們提出各自的看法，這能夠促進(jìn)員工對企業(yè)的信任，也能讓薪酬系統變得更加全面和人性化。

　　6、根據實(shí)際情況調整薪酬發(fā)放方式

　　在企業(yè)中，之所以總有員工在抱怨薪酬太低，很大程度是因為薪酬發(fā)放方式的缺陷。如果能夠適當改變薪酬發(fā)放方式，就會(huì )有效減少這種情況。

　　例如，HR可以經(jīng)常性采用績(jì)效工資發(fā)放方式，從而讓員工的個(gè)人薪酬產(chǎn)生較大浮動(dòng)，提升他們心理承受能力，降低他們對于薪酬的心理預期;還可以將薪酬進(jìn)行化整為零，將年終提成、紅利進(jìn)行有效分解，從而讓公司的利潤水平直接影響到員工每個(gè)月的收入額度。

　　將企業(yè)原有的福利性隱性補貼，全部改成現金支付，讓員工感到手里拿到的貨幣現金增長(cháng)了。

　　通過(guò)種種支付方式的改變，讓員工多一些“意外驚喜”，其薪酬滿(mǎn)意度也會(huì )自然而然提高。

　　員工對于薪酬的不滿(mǎn)，是完全能夠消除的，因為其個(gè)人利益，同企業(yè)利益相比完全能夠融合起來(lái)，只要HR能夠順利解決相關(guān)問(wèn)題，員工就會(huì )將不滿(mǎn)變成繼續前進(jìn)的動(dòng)力。

　　[知識拓展]

　　薪酬管理的定義

　　所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織針對所有員工所提供的服務(wù)來(lái)確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時(shí)，作為一種持續的組織過(guò)程，企業(yè)還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問(wèn)題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對薪酬系統的有效性做出評價(jià)而后不斷予以完善。

　　薪酬管理對幾乎任何一個(gè)組織來(lái)說(shuō)都是一個(gè)比較棘手的問(wèn)題，主要是因為企業(yè)的薪酬管理系統一般要同時(shí)達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業(yè)經(jīng)營(yíng)對薪酬管理的要求越來(lái)越高，但就薪酬管理來(lái)講，受到的限制因素卻也越來(lái)越多，除了基本的企業(yè)經(jīng)濟承受能力、政府法律法規外，還涉及到企業(yè)不同時(shí)期的戰略、內部人才定位、外部人才市場(chǎng)、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素。

　　薪酬管理的特殊性

　　薪酬管理比起人力資源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具體表現在三個(gè)方面。

　　1、敏感性

　　薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質(zhì)量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平;另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現，員工往往通過(guò)薪酬水平來(lái)衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問(wèn)題對每一位員工都會(huì )很敏感。

　　2、特權性

　　薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項目，它幾乎是公司老板的一個(gè)特權。老板，包括企業(yè)管理者認為員工參與薪酬管理會(huì )使公司管理增加矛盾，并影響投資者的利益。所以，員工對于公司薪酬管理的過(guò)程幾乎一無(wú)所知。

　　3、特殊性

　　由于敏感性和特權性，所以每個(gè)公司的薪酬管理差別會(huì )很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理類(lèi)型，如崗位工資型，技能工資型，資歷工資型，績(jì)效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒(méi)有參考性。

　　薪酬管理的原則

　　1、補償性原則要求補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發(fā)育所先行付出的費用。

　　2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績(jì)效、能力及勞動(dòng)強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個(gè)人公平。

　　3、透明性原則薪酬方案公開(kāi)。

　　4、激勵性原則要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。

　　5、競爭性原則要求薪酬有利于吸引和留住人才。

　　6、經(jīng)濟性原則要求比較投入與產(chǎn)出效益。

　　7、合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規。

　　8、方便性原則要求內容結構簡(jiǎn)明、計算方法簡(jiǎn)單和管理手續簡(jiǎn)便。

　　薪酬管理的內容

　　1.薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業(yè)的戰略，又該如何滿(mǎn)足員工的需要;

　　2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿(mǎn)足內部一致性和外部競爭性的要求，并根據員工績(jì)效、能力特征和行為態(tài)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，包括確定管理團隊、技術(shù)團隊和營(yíng)銷(xiāo)團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;

　　3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績(jì)效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個(gè)人成長(cháng)、工作成就感、良好的職業(yè)預期和就業(yè)能力的管理;

　　4.薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;

　　5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開(kāi)和透明化，誰(shuí)負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。