實(shí)施寬帶薪酬可能會(huì )是積極的，也可能是消極的。那些期望管理過(guò)程更靈活，機構與人員更精簡(jiǎn)的組織可以實(shí)施寬帶薪酬，但管理者必須小心其所帶來(lái)的變化，在實(shí)施寬帶薪酬制度之前，應該根據組織的實(shí)際情況，慎重地衡量實(shí)行寬帶薪酬的前提條件，以充分發(fā)揮寬帶薪酬的作用。以下是yjbys小編分享的寬帶薪酬的有效性分析，歡迎閱讀借鑒。

　　寬帶薪酬的有效性分析

　　1.寬帶薪酬與內部一致性

　　寬帶薪酬可能給薪酬的內部一致性帶來(lái)困難。這是因為只有不多的薪酬等級，相同等級崗位種類(lèi)增加了，職責不同，工作本身就缺乏可比性;而且相同等級的薪酬水平并不固定，很難找到參照。如果缺少準確的工作評價(jià)，職位沒(méi)有合理地放到相應的寬帶中，員工很難感到公平，薪酬制度的內部一致性就不可能實(shí)現。假設允許管理者任意行使他的職能，在同一寬帶中設置了本應屬于不同寬帶的職位，那么組織將會(huì )陷入勞資關(guān)系的矛盾之中。

　　對于員工來(lái)說(shuō)，他們在寬帶薪酬結構中獲得了跨部門(mén)的多樣化技能，也算一種回報，與其尋找自己薪酬等級的公平性，還不如把精力放在績(jì)效薪酬的評價(jià)上。這也是組織實(shí)施寬帶薪酬所期望的。

　　2.寬帶薪酬與外部競爭性

　　為了提高市場(chǎng)競爭能力，組織鼓勵員工提高技能水平和工作績(jì)效，以提高組織的創(chuàng )造性和風(fēng)險承擔能力。而高技能和高績(jì)效的員工又需要高的薪酬水平。為了吸引、保留和激勵員工，組織必須提高薪酬的外部競爭力。然而實(shí)施寬帶薪酬后員工很難擁有固定的薪酬，工作流動(dòng)性的增加也使相同的職位具有不同的工作職責，不同組織之間的薪酬水平比較就缺乏可參照的薪酬數據，組織很難準確評估薪酬的外部競爭性。也很難根據競爭組織的薪酬水平來(lái)確定本組織的薪酬水平。

　　Lawler 認為組織應該根據市場(chǎng)薪酬水平來(lái)制定薪酬，而不是工作本身。雖然對于那些高度專(zhuān)業(yè)化的工作確實(shí)應該如此，但是對于那些在扁平化組織里工作的員工，他們的工作內容更豐富，不同組織之間甚至同一組織內部相同的職位卻可能有不同的職責。管理者獲得的薪酬調查數據大多是基于職位的，要了解薪酬的市場(chǎng)水平就應該開(kāi)展基于技能或能力的薪酬調查，而這類(lèi)數據卻很難獲得。組織將很難根據市場(chǎng)薪酬水平制定具有競爭力的薪酬。

　　3.寬帶薪酬與員工激勵

　　在寬帶薪酬結構中，員工追求更多的是技能的發(fā)展，而不僅僅為了晉升。這種職業(yè)生涯發(fā)展模式使員工有機會(huì )獲得更多的技能，使他們得到更多的激勵，同時(shí)也使組織得到了精簡(jiǎn)。員工獲得更多技能之后，管理者就能夠豐富工作內涵以使工作變得更有意義、更具挑戰性，尤其是在那些強調團隊工作的組織里。決策的靈活性與授權更受到重視，而不是組織的等級結構和對它的監控。另外員工能夠得到更多的加薪機會(huì )，不會(huì )受到太多的限制。這種靈活性賦予管理者更多的權力，通過(guò)薪酬水平的增長(cháng)來(lái)激勵員工，不會(huì )出現在傳統的薪酬制度中員工的薪水本應得到更多的增長(cháng)，但受到薪酬等級的限制而不能增長(cháng)的情況。組織也不用擔心那些在傳統薪酬制度中已經(jīng)到達等級頂端的員工薪酬激勵問(wèn)題。

　　寬帶薪酬結構也帶來(lái)了新的激勵問(wèn)題�？�(jì)效薪酬仍然是薪酬水平增長(cháng)的重要途徑，管理者有更大的靈活性來(lái)分配工作以決定薪酬的水平和增長(cháng)。對于少數管理者根據個(gè)人的偏好和政治目的進(jìn)行毫無(wú)原則性的操作，這種靈活性會(huì )帶來(lái)負面的影響，打擊員工的工作熱情。由于缺少晉升機會(huì )，一些技能得到提高的員工會(huì )離職。管理者會(huì )在員工績(jì)效考核中變的仁慈，使薪酬水平的提高更加容易，薪酬成本也會(huì )顯著(zhù)提高。只有當組織具備合理的績(jì)效管理體系，管理者沒(méi)有偏見(jiàn)，不會(huì )利用新的權力來(lái)達到某種目的的時(shí)候，這種靈活性才會(huì )帶來(lái)積極的效果。

　　寬帶薪酬可以讓員工獲得了更多的技能，但是根據美國薪酬協(xié)會(huì )的調查顯示，87%的員工表示在寬帶薪酬結構中他們發(fā)展了當前工作需要的技能，而其中只有60%的員工表示他們可以在不同的工作中運用這些技能。該研究也發(fā)現實(shí)施寬帶薪酬結構的組織存在兩方面的問(wèn)題：缺乏對員工職業(yè)生涯發(fā)展的持續注意;在引入寬帶薪酬結構以后沒(méi)有與員工保持有效的溝通。如果組織沒(méi)有完善的員工職業(yè)生涯發(fā)展規劃，那么員工很難獲得更好的職業(yè)技能發(fā)展。

　　員工對寬帶薪酬結構的理解和認同也會(huì )影響員工的激勵性。據Parus的調查，只有73%的組織在引入寬帶薪酬結構時(shí)與員工進(jìn)行溝通，幫助員工理解寬帶薪酬。但是許多組織卻沒(méi)有能夠持續地與員工就這項薪酬制度進(jìn)行溝通。如果員工不理解薪酬制度，他們會(huì )對它抱以不信任、懷疑和憂(yōu)慮的態(tài)度，很難產(chǎn)生高績(jì)效的激勵。

　　4.寬帶薪酬與管理過(guò)程的便利性

　　寬帶薪酬結構為組織解決扁平化、多技能員工需求、跨部門(mén)工作流動(dòng)等問(wèn)題提供了一條途徑。這可以激勵員工的高績(jì)效并精簡(jiǎn)組織機構，并且隨著(zhù)職位頭銜的減少，工作內涵的豐富，所耗費的管理時(shí)間和資源也會(huì )隨之減少。但是管理的難度同樣存在。例如，在舊制度下的績(jì)效考核制度及指標等就不能直接運用于寬帶薪酬結構中;由于基準職位的減少，管理者難以獲得比較準確的外部薪酬調查數據分析;實(shí)行寬帶薪酬的扁平化組織缺少晉升機會(huì )，可能會(huì )導致員工激勵與組織認同程度降低，增加組織變革的壓力。

　　組織往往缺乏明確的如何安置同一寬帶員工的辦法，不能解決員工在寬帶內的薪酬確定問(wèn)題，尤其是那些不能在同一寬帶內流動(dòng)的員工問(wèn)題。許多組織開(kāi)始在薪酬寬帶內建立區級管理，用于工作的設置。這種新的區級制度在同一等級內又創(chuàng )造了新的薪酬等級，使寬帶薪酬變成了傳統的薪酬等級制度。

　　5.寬帶薪酬與薪酬預算