薪酬是指員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務(wù)和福利。以下是yjbys小編分享的使薪酬更具激勵性的7個(gè)方法，歡迎閱讀借鑒。
1 確保薪酬的公平性，在公司內部營(yíng)造一種公平競爭的環(huán)境
公平分配是薪酬的核心問(wèn)題。因為人們不僅關(guān)心個(gè)人努力所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己的報酬與付出和他人的報酬與付出之間的對比關(guān)系，即報酬的相對量。如果薪酬分配缺乏公平，不僅無(wú)法激勵員工，而且還會(huì )產(chǎn)生“劣幣驅逐良幣”的逆選擇現象，造成人才流失。
公平是相對的，絕對公平是不存在的。公平分為外部公平、內部公平，內部公平又分橫向公平、縱向公平和自我公平。過(guò)度公平會(huì )影響效率，而相對的公平則有助于效率。根據亞當斯的激勵理論，當人們覺(jué)得分配公平時(shí)，會(huì )更努力地投入工作。換言之，如果人們認為分配不公，就會(huì )影響工作熱情。因為企業(yè)要建立適應本企業(yè)的薪酬體系，尤其要注意在企業(yè)目標下的薪酬的公平性。
自我公平是一種個(gè)人感覺(jué)，是很難測量的，因此公司在薪酬設計時(shí)要實(shí)事求是，做好崗位分析、工作評價(jià)、市場(chǎng)調查，緊密結合公司實(shí)際進(jìn)行定崗、定級、定薪，確保對內公平、對外有競爭力又有自身特色的薪酬管理制度。
2 建立科學(xué)合理的績(jì)效薪酬激勵制度
“以崗定薪，以績(jì)定薪”“高績(jì)效，高薪酬”的激勵制度，避免以高薪資追求高效率高績(jì)效的行為，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面。
科學(xué)的績(jì)效激勵制度有利于激發(fā)員工高效率，高績(jì)效。“高績(jì)效，高薪資”管理有利于激發(fā)員工努力提高績(jì)效，使員工明白只有到達目標績(jì)效才能得到相應的薪酬;避免“高薪酬，低績(jì)效”做法，這種做法只會(huì )導致企業(yè)成本增加，造成成本風(fēng)險。據說(shuō)，有一家公司在效益下滑的情況下，為了激發(fā)高績(jì)效，為中層調升工資，原以為可以調動(dòng)員工積極性，沒(méi)想到事與愿違，沒(méi)漲工資的怨聲載道，漲了工資的人也不滿(mǎn)意。之所以會(huì )這樣，是因為公司這種做法違背了以績(jì)效確定薪酬的原則，不但造成成本增加，而且挫傷一部分人的積極性。
3 建立發(fā)展的薪酬體系制度
馬克思主義哲學(xué)發(fā)展觀(guān)、矛盾觀(guān)要求企業(yè)建立發(fā)展的薪酬體系制度。世間萬(wàn)事萬(wàn)物都處于不斷運動(dòng)變化發(fā)展中，在不同的發(fā)展階段有著(zhù)不同矛盾有不同的解決辦法。薪酬設計并不是一成不變，在企業(yè)發(fā)展的不同階段薪酬設計也應隨企業(yè)戰略的發(fā)展而發(fā)展。
企業(yè)創(chuàng )業(yè)初期，可能是由一批志同道合的有志之士為了共同的夢(mèng)想而創(chuàng )建，薪酬分配比較隨意。隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展壯大，薪酬設計逐漸規范化、制度化，區分了職別等級層級的差異化薪酬制度。以崗定薪，以績(jì)效定薪，這本無(wú)可厚非，但容易使部分員工心理不平衡。發(fā)展階段不同了，薪酬設計必然要調整。因此企業(yè)在建立和實(shí)行激勵機制的過(guò)程中，也要不斷增、刪激勵項目與激勵內容，使薪酬更能激發(fā)高績(jì)效。
4 薪酬設計應有針對性
針對企業(yè)的不同發(fā)展階段設計不同的薪酬，針對不同的人群設計不同薪酬。
不同的行業(yè)薪酬水平有一定差異。即使同行業(yè)，薪酬也未必相同。企業(yè)應該根據現實(shí)情況和崗位要求有針對性地進(jìn)行薪酬激勵機制的設計，推行崗變薪變，高績(jì)效則高薪資的薪酬管理制度，真正發(fā)揮薪酬的激勵作用。
5 實(shí)施有效福利
福利是指總體薪酬中不按工作時(shí)間和工作績(jì)效給付的，為滿(mǎn)足員工多方面、多層次需要支付給全體或一部分員工的報酬。福利既然是為了滿(mǎn)足員工多方面多層次需要而設計的，那么形式應多樣靈活，盡量給員工自由選擇的空間。切勿使福利成為員工的負擔，以至于失去了福利的激勵作用。記得朋友說(shuō)他們公司給員工提供了一次旅游的機會(huì )，參加的人需出資500元，其他費用由公司承擔，不愿參加此次旅游者要去公司上班，而且沒(méi)有報酬，結果使那些不想去旅游的員工感到很無(wú)奈。公司本以為提供這樣福利機會(huì )，可以激發(fā)員工的積極性和工作熱情，公司萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到這種做法會(huì )挫傷了員工的積極性，而是這種福利失去意義。
6 薪酬管理是一種藝術(shù)
在給定同樣的條件下，會(huì )因為采用不同的方法而結果截然不同，如調整比例或者順序就會(huì )有不同的結果，這就是管理，運用這種管理的方法就是藝術(shù)。有個(gè)典故，朝三暮四。有個(gè)玩猴子的人拿橡實(shí)喂猴子，他跟猴子說(shuō)，早上給每個(gè)猴子三個(gè)橡子，晚上給四個(gè)，所有的猴子就高興了(見(jiàn)于《莊子齊物論》)。然后他們做實(shí)驗，把這個(gè)順序顛倒過(guò)來(lái)，早上給猴子4個(gè)晚上給3個(gè)，結果猴子們變得焦慮不安。這就是說(shuō)做事要講究方法技巧，不能蠻干。福利操作也是一樣的。
7 嚴格執行“高績(jì)效，高薪酬”
CEO薪酬制度對于那些處于上升階段的企業(yè)，由于自身欠缺管理能力，不得不以高薪聘請專(zhuān)業(yè)人才，以致人力成本過(guò)高，也容易使其他職工心理不平衡。但是高價(jià)聘請的CEO未必能為企業(yè)帶來(lái)與之薪酬相匹配的效益。如用友軟件公司，董事長(cháng)王文京用500萬(wàn)年薪招募的何經(jīng)華就沒(méi)有為公司帶來(lái)與之薪酬相匹配的績(jì)效，結果使企業(yè)成本增大，員工不滿(mǎn)意。那么如何設計CEO的薪酬才能吸引住人才，又可以規避企業(yè)成本風(fēng)險，同時(shí)不會(huì )對其他職工造成影響?這還要依靠最基本“高績(jì)效，高薪酬”激勵機制。
只有高績(jì)效才有高薪酬，而不是一開(kāi)始上任就給予他高額的年薪制。只有當CEO的業(yè)績(jì)達到預定目標才給予相應的薪酬，如果沒(méi)有達到就不能給予。這樣才不至于給企業(yè)造成成本風(fēng)險，而且很好地進(jìn)行了成本控制。對CEO的薪酬公開(kāi)上會(huì )(職代會(huì )或董事會(huì ))研究，通過(guò)會(huì )議表決達成共識，這樣可以降低元老們對CEO的不滿(mǎn)情緒。如果在CEO的帶領(lǐng)下，企業(yè)業(yè)績(jì)突飛猛進(jìn)，那他得到相應的報酬大家無(wú)話(huà)可說(shuō)了;如果企業(yè)績(jì)效不好，CEO當然拿不到天價(jià)的薪酬，這樣一來(lái)也規避了企業(yè)成本風(fēng)險。
薪酬是一把雙刃劍，運用得好是企業(yè)之大幸，相反運用不好就會(huì )傷到自己。給自己造成無(wú)法估量的損失。正所謂成也蕭何，敗也蕭何。
建立雙贏(yíng)的概念。皮之不存，毛將焉附。要充分認識激勵機制的關(guān)鍵在于不斷滿(mǎn)足企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展需要，只有同時(shí)滿(mǎn)足企業(yè)和個(gè)人雙重發(fā)展需要的激勵機制，才是真正的有生命力的激勵機制。高工資就給人動(dòng)力和壓力，以產(chǎn)生高效率和高效益，有了高效益別忘高工資，這一良性循環(huán)，才使公司能長(cháng)久、持續、高速發(fā)展。