企業(yè)為了獲取所需的人力資源，必須設定符合實(shí)際情況的薪酬管理制度，此前就先要弄清楚問(wèn)題所在。以下是yjbys小編搜集整理的國有企業(yè)薪酬管理體系存在的3大問(wèn)題，和大家一起分享。

　　國有企業(yè)薪酬管理體系中存在的問(wèn)題

　　1薪酬績(jì)效考核客觀(guān)性不足

　　盡管目前國有企業(yè)的薪酬體系中設有績(jì)效考核的標準，但過(guò)于籠統，指標不明確，而且大多是不可量化的指標。例如在百分制的績(jì)效評估過(guò)程中，容易受到考核人員主觀(guān)意識的影響。員工在自主評分和相互評分的過(guò)程中，一般員工秉持“大家好才是真的好”的原則，部門(mén)領(lǐng)導為避免員工的不滿(mǎn)情緒，一般都采取“平均主義”的策略，各種不同的問(wèn)題疊加在一起導致績(jì)效考核的計劃流于形式，沒(méi)有公平和客觀(guān)可言，造成了內部薪酬的不公平和員工工作的熱情不高。完善的薪酬體系不只包括工資和福利支付多少的相關(guān)規定，還包括發(fā)放的實(shí)現形式，正因為如此就應有相應的薪酬體系予以支撐。

　　2崗位薪酬分級差異不合理

　　現有的薪酬體系呈分級形式，從分級來(lái)看，薪酬等級和間距的差異是不合理的。部分員工其工作崗位與其技能的水平對應有不合理之處，或者薪酬等級沒(méi)有被設置到一個(gè)合適的水平。分檔工資各級差別的不合理，不能激發(fā)員工對薪酬分級差異的關(guān)注和重視。不同工種在企業(yè)中的角色和作用是完全不同的，盡管?chē)�有企業(yè)中有教育津貼和職稱(chēng)補貼，但是專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)評估缺乏明確的標準和一定的透明度。而且相對固定的工資數額占個(gè)人總收入的比例重，對發(fā)揮薪酬激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng )造力的功能受到限制，所以國有企業(yè)的薪酬結構組成部分的比例設置也缺乏合理性。

　　3缺乏有效的激勵機制

　　早期發(fā)展階段中，相對于地方層面國有企業(yè)設定的薪水更高，因此使得其在當地內部的競爭力較強。當客觀(guān)上要求與企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和投資擴大同步適應，而之前借助的工資支付體系已經(jīng)不能滿(mǎn)足單位不斷增長(cháng)業(yè)務(wù)目標的需求，當企業(yè)發(fā)展到上升階段時(shí)勢必會(huì )帶來(lái)滯后的影響。在對待工作負荷相對不高的員工時(shí)，目前拿到的工資數額是高于現有的平均工資數額的，但面對工作負荷程度相對較高的員工時(shí)，尤其是中層管理人員和后勤服務(wù)員工的工作強度，現在執行的工資標準就僅是“上班工資”，當前的薪資結構僅是基本功能的作用，缺乏長(cháng)期的激勵功能。

　　國有企業(yè)薪酬管理體系優(yōu)化設計的保障措施

　　1建立良好的薪酬信息溝通制度

　　良好的溝通作為對促成同一目標完成的有效手段和方式，可以實(shí)現單位和在職員工兩者的密切關(guān)系和相互協(xié)作。在上述兩者溝通的過(guò)程中，薪資是不可或缺的關(guān)鍵因素，從而形成使得企業(yè)的薪資管理成為單位和職工之間高效而專(zhuān)業(yè)的溝通形式和渠道。對企業(yè)原有的薪資管理進(jìn)行優(yōu)化設計和完善后的制度下，單位將下發(fā)給職工薪資的具體條目及時(shí)準確地告知員工，對此職工根據自己付出的勞動(dòng)與所得進(jìn)行配比，將感受到的公平待遇或滿(mǎn)意度及有關(guān)意見(jiàn)再反饋回企業(yè)的有關(guān)負責人，使得整個(gè)平臺在企業(yè)和員工中間搭建非常良好的溝通橋梁，實(shí)現雙向的、互動(dòng)式的溝通。同時(shí)，企業(yè)應該建立多種信息溝通渠道，并且隨時(shí)維護渠道的暢通，及時(shí)地將收集和獲取的信息反饋給有關(guān)員工以知詳情，同時(shí)借助大部分職工經(jīng)常關(guān)注和使用的溝通方式，將具體的信息內容和收集方式告知員工。

　　2營(yíng)造以績(jì)效為導向的薪酬文化

　　伴隨著(zhù)企業(yè)的成長(cháng)中，會(huì )逐步地形成具有行業(yè)特征結合企業(yè)特色的企業(yè)物質(zhì)文明和企業(yè)精神文明。作為企業(yè)制度文化中以績(jì)效為核心的薪酬文化，是為了提高企業(yè)員工的服務(wù)意識和團隊意識，而主張實(shí)施一種全新的薪酬文化，是為了讓員工獲取個(gè)人的報酬與實(shí)現職業(yè)的發(fā)展，所以國有企業(yè)應該打造一種獨具特色的企業(yè)工作氛圍：內部創(chuàng )建以實(shí)現公司發(fā)展目標和職工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規劃相協(xié)調的工作機制，以績(jì)效作為考核評價(jià)指標確定員工薪酬和對管理者完成公司業(yè)績(jì)的要求，這樣可以較大地激勵員工的工作積極性。

　　獎懲分明是績(jì)效薪酬文化的最主要特征，敦促員工多了解有關(guān)薪酬文化的知識，打造一種和諧凝聚的工作氛圍，改善員工的工作環(huán)境，對于員工承擔更多責任上發(fā)揮更大的積極主動(dòng)性，對于客戶(hù)需求盡量百分百滿(mǎn)足，這樣就能夠更好地實(shí)現企業(yè)取得經(jīng)營(yíng)價(jià)值和拓寬市場(chǎng)的目標，同時(shí)為企業(yè)發(fā)展目標和職工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規劃的協(xié)調機制創(chuàng )造了有利條件，使企業(yè)的工作氛圍更容易受到員工的歡迎，從而對員工產(chǎn)生巨大的激勵作用。

　　2.3建立薪酬與績(jì)效管理的對接機制

　　倘若需要對企業(yè)的薪酬管理體系優(yōu)化，但是企業(yè)沒(méi)有基礎的績(jì)效考核評價(jià)指標以及與之對應的相關(guān)規范制度。這樣背景下的薪酬管理，是實(shí)現不了薪酬具有的基本激勵功能的。即使有關(guān)單位做了工作分析與績(jì)效評估的考核工作，同樣不能達到激發(fā)企業(yè)職工工作積極性和技術(shù)創(chuàng )造力的目標。許多企業(yè)考慮到同樣的工作會(huì )對企業(yè)的認同感分為不同的層次，對分工不同職業(yè)之間的結果進(jìn)行比較，從而體現在不同的職位上，對確定不同職位的評估具有非常重要的參考價(jià)值。

　　績(jì)效考核指標可以比較員工的工作目標和成果，并考核是否按照計劃該進(jìn)程要求的效率和目標來(lái)達成工作任務(wù)。因為工作分析是績(jì)效評價(jià)的基礎工作，而績(jì)效評價(jià)對于企業(yè)的薪資管理來(lái)說(shuō)是很重要的環(huán)節，所以這三者之間必須保證做好每一步，才能讓接下來(lái)的工作順利開(kāi)展，實(shí)現管理目標，對它們關(guān)系的有效結合可見(jiàn)是至關(guān)重要的。