我們必須削減500萬(wàn)美元的預算讓各部門(mén)的頭決定哪些人該留，誰(shuí)是最多余的人，給他們遣散金讓他們體面地走人。當企業(yè)銷(xiāo)售額減少、利潤下降或市場(chǎng)嚴峻時(shí)企業(yè)總裁的辦公室里常常會(huì )傳來(lái)這樣的話(huà)。但是當企業(yè)領(lǐng)導人急于削減成本時(shí)，他們很可能會(huì )錯誤地裁掉那些有助企業(yè)重整雄風(fēng)的員工。而裁員通常會(huì )帶來(lái)的另一個(gè)問(wèn)題是被裁掉的員工心情沮喪，徑直投入競爭者的懷抱或在離開(kāi)之前搞些破壞。
以下七個(gè)步驟就是為解決這些難題而設。
第一步：把實(shí)情告訴員工
一旦公司高層認識到企業(yè)面臨危機不得不削減成本時(shí)首先要把目前面臨的嚴峻情況誠懇地、清楚地告訴員工。
員工們想知道：這樣的情況為什么會(huì )發(fā)生?糟糕到什么程度?會(huì )采取什么措施?有多少人必須離開(kāi)?什么時(shí)候離開(kāi)?遣散金有多少?公司會(huì )不會(huì )幫他們推薦工作?以后還有沒(méi)有可能再回到公司工作?那些留下來(lái)的員工也想知道是不是還會(huì )有第二批裁員計劃，什么時(shí)候裁?
分享壞消息是件困難的事情，遵照以下規則可以舒緩管理人員和員工們所承受的壓力：經(jīng)常溝通使員工們習慣于聽(tīng)到公司出現變動(dòng)的消息。通過(guò)每天更新的電子郵件員工們對公司的情況了然于胸。有些人并不喜歡這樣的溝通但至少可以保證當他們想知道信息時(shí)，可以隨時(shí)獲得。
制定一個(gè)清晰的、前后一致的溝通計劃。由公司來(lái)判斷應該發(fā)布什么信息發(fā)布前由誰(shuí)來(lái)批準以何種方式進(jìn)行溝通。
不要輕易許諾。不管發(fā)生什么員工們都想知道所有的細節。如果要凍結工資，他們想知道會(huì )持續多長(cháng)時(shí)間。管理人員應做好充分準備對員工可能會(huì )提出的典型問(wèn)題反復練習回答。不管是好消息還是壞消息把真相告訴員工永遠是最好的辦法。
定期給員工把脈。那些沒(méi)被裁掉的人感覺(jué)松了一口氣但如果企業(yè)的情況沒(méi)有明顯好轉，他們的情緒很快會(huì )發(fā)生變化。好的管理者不僅在企業(yè)裁員時(shí)期關(guān)注員工的情緒在裁員后也應繼續對此加以重視。
第二步：確定削減成本的三個(gè)回合
削減成本應包括三個(gè)回合：第一回合是從整體上削減成本，但是不裁員;第二回合是以不同于傳統意義上的雇傭關(guān)系的方式留住人才從而削減成本;如果經(jīng)過(guò)前兩個(gè)回合，還必須進(jìn)一步削減成本，就只有裁員了。
削減成本必須有周密的計劃，組織高水平的工作組來(lái)處理這個(gè)問(wèn)題。這樣做可能會(huì )花費比較多的時(shí)間但是會(huì )使管理層最后的決定更容易被接受。大企業(yè)的裁員在不同部門(mén)或單位應保持政策的一致性和連貫性以確保公平。
同時(shí)還必須計算短期的得失和長(cháng)期的得失。裁員短期的收益包括人員工資、福利和獎金的減少，成本包括裁員所付出的補償金和遣散金。裁員長(cháng)期的收益是降低了人員成本，代價(jià)是將來(lái)再雇用新員工的時(shí)候，需要支付選拔、錄用和企業(yè)員工培訓的費用，這些都會(huì )在很大程度上抵消企業(yè)通過(guò)裁員獲得的短期收益。
第三步：決定誰(shuí)留下，誰(shuí)離開(kāi)
管理人員必須為每一位員工在以下四個(gè)選項中選擇一個(gè)：
(1)保留并作為全職員工;(2)繼續雇傭關(guān)系但縮減工作時(shí)間;(3)特殊雇傭關(guān)系比如按外包合同或按項目來(lái)為公司工作;(4)裁員。
是否讓員工留下關(guān)鍵是看他的技能是否是公司最需要的，他的工作能力如何，而不是考慮“誰(shuí)對公司最忠誠”或“誰(shuí)是業(yè)績(jì)最好的員工”。同時(shí)，在做每一個(gè)選擇時(shí)管理人員都必須認真考慮交易成本，進(jìn)行凈收益分析。經(jīng)過(guò)分析后，他還需要與每位員工分別談話(huà)使得裁員和轉換員工工作崗位的工作盡可能順利進(jìn)行。
第四步：從整體上削減成本
第一回合的薪酬成本削減的對象是整體員工而不是特定的員工。這一回合首先應考慮的是：鼓勵自愿離職：為那些自愿離開(kāi)公司的員工提供獎勵。
鼓勵提早退休：鼓勵那些接近退休年齡的員工提早退休并讓他們享受退休待遇。
縮短每周工作時(shí)間：減少工作時(shí)間和基本工資。
減少工資：全體員工降低工資。
以期權代替報酬：雖然這種方式不像幾年前那么流行但是如果公司將來(lái)股票一定會(huì )上市的話(huà)，這不失為一個(gè)理想的選擇。
減少額外補貼：包括公司班車(chē)、費用報銷(xiāo)、午餐補貼、休假補貼和出差補貼等。
減少或暫停發(fā)放獎金：原計劃要發(fā)放的獎金全部取消或部分取消待公司經(jīng)營(yíng)情況好轉后再考慮發(fā)放。
減少或暫停一年一度的加薪：原計劃要發(fā)放的獎勵工資全部取消或部分取消或者取消全體員工的加薪計劃。
凍結雇用新員工：但要傳出話(huà)去，說(shuō)公司永遠歡迎優(yōu)秀的人才一旦公司情況好轉就會(huì )考慮進(jìn)人。
第五步：選擇替代工作方式
在第二回合中企業(yè)并不裁員但員工為企業(yè)工作的方式與以前不同。
分工制：將全職員工轉為兼職員工將一項工作分給兩個(gè)人做。這樣做最大的好處是留住了人才。而員工仍能保證收入的連續性與公司的雇傭關(guān)系也沒(méi)有解除。公司仍然支出工資成本和管理費用卻不用支付遣散金。
合同制：當一項工作可以由獨立的個(gè)人或者團體完成時(shí)公司可以采取這種方式。公司繼續利用這些員工的技術(shù)員工的技術(shù)也不會(huì )荒廢掉，還有穩定的收入。公司的成本是繼續給這些人發(fā)薪水，但不必負擔他們全部的福利。
在家辦公制：公司在員工家里配置有關(guān)電子設備員工定期向公司報到和交流信息一旦公司有任務(wù)就隨時(shí)聽(tīng)從安排。員工在非同業(yè)競爭約定的框架內，可以為任何公司工作。如果預計公司的困難時(shí)期不超過(guò)18個(gè)月比起裁員到時(shí)再雇用新人和培訓新員工的費用來(lái)說(shuō)以這種方式留住人才是非常經(jīng)濟的員工雖然收入有下降但還屬于公司。這種安排適用于高智能人才，他們的知識或工作經(jīng)驗是個(gè)人專(zhuān)有的。
臨時(shí)工制：以項目或任務(wù)為基礎留住那些有特殊技能的員工。留下來(lái)的員工工資減少將近一半，但依然享受全部福利。
第六步：裁員
如果問(wèn)一名管理人員工作中遇到的最大難題是什么，他多半會(huì )把裁員列入其中。因為這意味著(zhù)要度過(guò)數個(gè)不眠之夜不斷地問(wèn)自己是不是有不同的選擇，是不是非得這樣做。
Shell Chemical L.P.的總裁Fran Keeth在宣布關(guān)閉工廠(chǎng)和裁員計劃后，把自己關(guān)在浴室里很長(cháng)時(shí)間，她認為這是她一生中最難過(guò)的一個(gè)星期。在每個(gè)場(chǎng)合，她都得對員工說(shuō)公司要關(guān)閉工廠(chǎng)并出售沒(méi)有人可以留下來(lái)繼續工作。員工們有的默默接受有的很震驚有的非常氣憤。她認為員工們之所以有這樣的反應是因為公司沒(méi)有及時(shí)向員工公布財務(wù)狀況。許多員工都認為公司還有很多錢(qián)。