薪酬溝通并不是簡(jiǎn)單隨意的聊天就可以解決的問(wèn)題，薪酬溝通是有技巧的，也是有章法的，當員工因為薪酬管理沒(méi)有達到預期而準備離職的時(shí)候，你的簡(jiǎn)單空洞的說(shuō)辭很難讓員工信服，也很難給員工繼續留下的信心;同樣，這個(gè)時(shí)候，你和員工一起罵公司政策怎么不合理，怎么苛刻，也很難博得員工的同情，反而給員工一種印象：“管理者都這樣想，公司沒(méi)有希望了。”反而會(huì )把事情搞砸，造成更大和更壞的影響力。

　　一、面臨員工的這種選擇，主管如何和員工溝通?

　　1、新“東家”給出的薪酬是長(cháng)期的嗎?

　　企業(yè)管理學(xué)理論認為，一個(gè)企業(yè)想要從一個(gè)企業(yè)挖一個(gè)人才，只要給出高于原來(lái)薪酬的50%以上的薪酬，例如，一個(gè)員工在原來(lái)企業(yè)的薪酬是年薪8萬(wàn)元，那么挖角企業(yè)只要給出高于8萬(wàn)的50%即12萬(wàn)，就可以比較輕松地動(dòng)搖這個(gè)員工的心，讓他產(chǎn)生離職的沖動(dòng)。面臨這種情況，主管要問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題是，新 “東家”給出的薪酬是長(cháng)期的嗎?所謂是否長(cháng)期，可以從企業(yè)發(fā)展的歷史以及發(fā)展的潛力來(lái)看，尤其是在房地產(chǎn)行業(yè)，經(jīng)常是很多企業(yè)如雨后春筍般涌現，又有一些企業(yè)成批地倒下甚至消失。因此，主管要幫員工分析一下，新“東家”能否具備長(cháng)期支付能力，這(12萬(wàn)元年薪)是新“東家”的真實(shí)想法還是短期行為，很多房地產(chǎn)企業(yè)想在這個(gè)行業(yè)里撈一把就走，當它撈夠了，撤出了這個(gè)行業(yè)，你怎么辦?再換一家從頭再來(lái)嗎?你每從頭再來(lái)一次，之前的知識經(jīng)驗和技能的積累都會(huì )歸零，這對求職者是一個(gè)很大的機會(huì )成本損失。另外，還有一些行業(yè)，經(jīng)常出現開(kāi)工不滿(mǎn)的情況，忙的時(shí)候忙死，閑的時(shí)候閑死，忙閑嚴重不均。2007年，筆者在一個(gè)電線(xiàn)連接器的企業(yè)做咨詢(xún)項目，這個(gè)企業(yè)就是同行中的地區老大，周邊很多小廠(chǎng)都想從這里挖人，這個(gè)企業(yè)的薪酬水平在行業(yè)內不算最高的，但是員工的穩定性相當好，有些員工禁不住誘惑出去了，最后又都回來(lái)了，為什么?那些給出高薪的小廠(chǎng)經(jīng)常干兩個(gè)月，歇三個(gè)月，開(kāi)工嚴重不足，開(kāi)工滿(mǎn)的時(shí)候可以?xún)冬F當初的承諾，開(kāi)工不足的時(shí)候，薪酬水平就嚴重下降了，甚至裁員，那些會(huì )算賬的員工很自然地想到了穩定發(fā)展，再次回到老“東家”。

　　所以，主管要把薪酬誘惑的長(cháng)期性與真實(shí)性和員工分析清楚。

　　2、員工的價(jià)值真的與其相符嗎?

　　我們知道，一個(gè)企業(yè)雇傭一個(gè)員工，看重的是該員工的知識、技能和經(jīng)驗的積累程度，招聘員工希望他們能夠完成企業(yè)所期望的目標。很容易理解的一個(gè)現實(shí)是，高激勵背后一定是高目標，天下沒(méi)有免費的午餐，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)愿意支出了高額人工成本卻不求高回報。

　　實(shí)際上，越是大企業(yè)，用人成本越低，為什么?大企業(yè)吸引人才的途徑比較豐富，除了薪酬之外，還有品牌、知名度、企業(yè)文化、激勵機制、晉升機制、培養發(fā)展機制，這些完善的機制對求職者的吸引力遠遠超出了薪酬的本身，而小企業(yè)則不具備這些，只能拿高薪酬吸引求職者，但往往高薪背后是高目標，高要求。

　　那么，第二個(gè)方面，主管就要和員工分析，他的能力是否和高額的薪酬背后的目標相匹配，如果不匹配，那么就要考慮是否積蓄能量，等時(shí)機成熟之后再選擇跳槽。

　　從薪酬理論來(lái)講，有內部薪酬和外部薪酬之分，所謂內部薪酬，是非物質(zhì)激勵，如培訓、企業(yè)文化、承擔重要任務(wù)等，外部薪酬才是員工經(jīng)�？吹降奈镔|(zhì)部分。一個(gè)人選擇一個(gè)職業(yè)的標準是什么?薪酬一定不是唯一的標準，晉升機會(huì )、領(lǐng)導重視、良好的組織氛圍、完善的激勵機制更要得到重視，因為沒(méi)有這些東西的支撐，所謂的高薪很可能是水中花，鏡中月，要么拿不到，要么企業(yè)因你沒(méi)有達到他們的要求而請你再次選擇職業(yè)，也就是被辭退。主管要把這些觀(guān)念和員工探討清楚。

　　二、主管的職責有哪些?

　　發(fā)現員工因為薪酬的原因離職之后，主管該如何履行自己的管理職責?這里也有一個(gè)思考框架：

　　1、員工離職之前的行為識別一個(gè)打算離職的員工，無(wú)論他自己隱藏得多么深，都會(huì )有一些行為表現出來(lái)，也就是一些離職傾向，比如，原來(lái)開(kāi)會(huì )很喜歡發(fā)言，現在坐在那里一言不發(fā)了，原來(lái)來(lái)電話(huà)，都是就地接起，而且聲音很大，生怕別人不知道他業(yè)績(jì)做得好，現在一來(lái)電話(huà)，就跑出去接，表情神秘，另外，作息時(shí)間也發(fā)生了很大的變化，原來(lái)月月全勤，現在一會(huì )他們家這個(gè)人病了，一會(huì )他自己不舒服了，作息時(shí)間明顯不規律。對于這些行為，管理者應該可以觀(guān)察得到，當員工出現這些行為的時(shí)候，作為管理者，你應該怎么辦?要不要找他們聊聊?看有無(wú)挽回的可能，或者做一下評估，評估這個(gè)員工到底怎么了?這個(gè)工作就不要依賴(lài)人力資源部了，這是主管自己的責任，第一時(shí)間和員工溝通，贏(yíng)得主動(dòng)。

　　2、發(fā)現第一個(gè)離職的應對措施當第一個(gè)離職者出現的時(shí)候，主管該如何和員工溝通?發(fā)現第一個(gè)離職者，主管應第一時(shí)間和員工溝通，這個(gè)時(shí)候，員工表面平靜，其實(shí)私下暗流涌動(dòng)，一些準備離職的員工都看著(zhù)管理者，在觀(guān)望。所以，管理者不要放過(guò)這個(gè)機會(huì )，給下屬員工開(kāi)個(gè)會(huì )，把離職員工的情況以及上面的溝通過(guò)程和員工講講，平靜員工的心思，保持團隊士氣。

　　3、情感溝通技巧假設公司張三走了，那么，他很可能會(huì )回來(lái)拉別人走，這個(gè)時(shí)候，主管不要被動(dòng)等待，發(fā)現張三走，動(dòng)機又不純，馬上約張三在外面見(jiàn)面，或者在離職交流的時(shí)候要跟他講，“張三，咱們在一起合作三四年了，你走，去求財，我勸不住你，但是一句話(huà)，你不要動(dòng)其他的人，要是那樣的話(huà)，性質(zhì)就惡劣了，只要我在一天，你動(dòng)我的人，你以后圈子里就不好混了。”這時(shí)候，作為上級，有一定的威嚴，你可以去震懾他，同時(shí)再進(jìn)行情感溝通，“我在這做經(jīng)理，咱們關(guān)系不錯的，你不要讓我難做，是不是?”通過(guò)情感溝通防止離職范圍擴大。

　　三、公司可以提供哪些支持?

　　最后，作為企業(yè)管理者，你不是單打獨斗，你的背后是公司，關(guān)鍵時(shí)刻，你要想著(zhù)公司，要會(huì )利用資源，請公司幫助，這個(gè)方面也有一個(gè)思考框架：

　　1、在員工離職傾向或離職風(fēng)險比較明顯的情況下，要和人力資源部協(xié)商，進(jìn)行人才儲備，制定儲備計劃。

　　2、請人力資源部門(mén)幫助宣導公司的薪酬計劃，有些政策已經(jīng)制定，但是并沒(méi)有宣導到位，由人力資源部從專(zhuān)業(yè)的角度和公司層面進(jìn)行宣導，會(huì )更加有利于穩定人心，鼓舞士氣。

　　3、既然大的政策已經(jīng)確定，并無(wú)更改的可能，那么，作為主管，是否可以向公司申請一些體系之外的政策支持?比如，特殊獎勵，項目獎勵，或者部門(mén)費用，可以動(dòng)用這個(gè)小政策激勵一些優(yōu)秀的人才，穩定大局。

　　綜合以上8個(gè)方面，面臨被動(dòng)局面的時(shí)候，作為企業(yè)管理者，要有完善的思考框架，要多方尋求支持，從公司與員工雙贏(yíng)的角度，幫助員工走出負面的情緒困擾，重新士氣高昂地投入工作!