在企業(yè)管理中，薪酬是管理的一大難題，薪酬管理很難落實(shí)，薪酬管理機制的問(wèn)題就是員工的薪酬滿(mǎn)意度和薪酬的激勵性問(wèn)題。在我國的家族企業(yè)，限于自身發(fā)展特點(diǎn)和管理水平，在企業(yè)薪酬管理方面還存在著(zhù)一些問(wèn)題，主要體現在以下幾個(gè)方面：

　　第一、薪酬管理隨意性大

　　家族企業(yè)成長(cháng)發(fā)展過(guò)程中，在市場(chǎng)上表現非常靈活，客觀(guān)上適應了市場(chǎng)的需要，企業(yè)自身也能迅速發(fā)展起來(lái)。在這種快速發(fā)展過(guò)程中，規范化的管理與制度的建設就相對落后，對于薪酬管理的隨意性也比較突出。

　　老板一手創(chuàng )建了企業(yè)，對于早期企業(yè)內員工與各個(gè)崗位比較熟悉，因此他們憑借自己的行政權威和管理經(jīng)驗，以個(gè)人意愿來(lái)制定本企業(yè)的薪酬制度。但是，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大，這種由老板一人拍板確定的薪酬制度的弊端就會(huì )逐漸暴露出來(lái)。因為這種薪酬管理制度的確立本身透明度較差，員工不清楚自己薪酬水平的確立標準，并且老板對于薪酬確定的隨意性較大，員工之間薪酬公平性得不到充分保障，最終會(huì )加劇老板與基層員工之間的矛盾，限制企業(yè)的發(fā)展。

　　第二、薪酬設計缺乏一定的戰略思考

　　家族企業(yè)的薪酬設計，較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個(gè)薪酬設計缺乏理性的戰略思考。

　　薪酬設計上的戰略導向原則，是將家族企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰略有機結合起來(lái)，使企業(yè)薪酬體系成為實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略的重要杠桿。這種原則具有“天然”的動(dòng)態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰略管理本質(zhì)上就是一種動(dòng)態(tài)管理。許多家族企業(yè)對自己的發(fā)展戰略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰略去支撐企業(yè)發(fā)展戰略。

　　在家族企業(yè)中，制定有切實(shí)可行的企業(yè)戰略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰略和企業(yè)現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。很多家族企業(yè)老板，并不知道如何在企業(yè)發(fā)展的不同，運用不同的薪酬管理戰略。