薪資的爭議，一直是人力資源部比較頭疼的問(wèn)題，我們既要把握薪資的公平性和競爭力，又要有效的控制公司的人力成本，需要在這兩個(gè)者之間找到平衡點(diǎn)。但是，人的欲望是永遠沒(méi)有止境的，“不患寡而患不公”是我們經(jīng)常提起的，當看到別人的工資比自己高的時(shí)候，都會(huì )產(chǎn)生心里的不平衡，作為員工他們不會(huì )考慮其在企業(yè)內部的相對價(jià)值度，或者相對比較而言的工作量，而只會(huì )看到數字的多少。

　　因此，我們需要建立一套相對公平的薪酬標準，以保證員工的穩定性和工作的激情，同時(shí)對企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展奠定人力資源基礎。

　　1、 人崗匹配

　　組織架構、人員編制及人崗匹配是建立薪酬標準的基礎，我們需要根據組織的流程、部門(mén)的流程及員工的工作職責，建立相應的組織架構及人員配置，并通過(guò)崗位勝任力評估，對在崗員工進(jìn)行測評，評估其崗位的勝任程度;

　　2、 價(jià)值度評估

　　崗位價(jià)值度評估，是建立薪酬標準的核心和關(guān)鍵，一般而言，我們會(huì )運用某一種評估工具，對每個(gè)崗位在組織內部的相對價(jià)值進(jìn)行評估，從而得出崗位的價(jià)值度，通常我們會(huì )通過(guò)每個(gè)崗位在組織內部的影響力、溝通難度、創(chuàng )新程度、知識掌握程度4個(gè)因素進(jìn)行評估，從而得出崗位的行對價(jià)值度;

　　3、 薪酬標準的確定

　　為了保證薪酬的競爭力，我們在做完崗位價(jià)值度評估之后，通常需要做市場(chǎng)薪酬調查，了解各崗位的市場(chǎng)薪酬水平，并通過(guò)公司的經(jīng)營(yíng)策略，設定各崗位的薪酬標準。

　　以上僅僅是對設定薪酬標準的一個(gè)基本流程的介紹，今天想與大家分享的不是如何建立薪酬體系，而是在薪酬體系設定后，出現的一些矛盾該如何解決。

　　案例(相關(guān)內容純屬虛構，如有雷同純屬巧合，大家重在掌握解決思路)：

　　A集團為一家集團公司，下屬有多家酒店及休閑會(huì )所。在一次半年度總結會(huì )議上，發(fā)生了這樣一件事情……

　　A集團在某城市有兩家規模比較大的休閑會(huì )所，分別是M和N會(huì )所， N會(huì )所的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)會(huì )略高于M會(huì )所。N會(huì )所總經(jīng)理匯報時(shí)，矛頭直指集團人力資源部，我們的銷(xiāo)售額比M會(huì )所要好，為什么基礎崗位員工的薪資低于M會(huì )所的同崗位員工……

　　會(huì )后，集團總裁要求人力資源部負責人提出改善方案。

　　接到指令后，人力資源部負責人著(zhù)手做針對性的調查……

　　一、基礎性數據的收集與分析

　　M和N會(huì )所同屬于集團下屬的集餐飲，客房，桑拿，娛樂(lè )為一體的休閑會(huì )所。N會(huì )所提及的基礎崗位薪資偏低，主要是指客房部分的清潔工的薪資狀況低于M會(huì )所。對此，人力資源部門(mén)負責人首先提取了基礎數據。

　　通過(guò)基礎數據分析，我們可以看出：

　　1、 人員編制對比方面，N會(huì )所也略高，相差4人;

　　2、 兩家會(huì )所房間數量相比，N會(huì )所略多，相差數量為7間;

　　3、 人均薪資對比，M會(huì )所確實(shí)高于N會(huì )所，相差186元;

　　4、 總成本對比，N會(huì )所較高，相差5368元。

　　二、崗位編制合理性分析

　　步驟一(工作流程分析)：

　　該集團對于客房清掃工作，有標準的工作流程和指導手冊，人力資源部首先對工作流程的執行情況進(jìn)行了分析，相關(guān)負責人通過(guò)現場(chǎng)訪(fǎng)談、現場(chǎng)觀(guān)察的方式，對單項工作用時(shí)情況做了標準測時(shí)：

　　通過(guò)單項步驟用時(shí)狀況的現場(chǎng)調研，兩家會(huì )所單項工作用時(shí)，基本負責集團要求，且使用時(shí)間相同。

　　步驟二(清掃頻率分析)：

　　人力資源部相關(guān)人員，對員工常規工作的清掃頻率進(jìn)行分析，即通過(guò)一個(gè)月的客房使用情況，平均每天的清掃次數進(jìn)行分析、匯總，得出結論：

　　1、 N會(huì )所平均每天打掃的頻率為：92次每天;

　　2、 M會(huì )所平均每天打掃的頻率為：68次/天;

　　3、 從客房使用狀況來(lái)看，N會(huì )所的業(yè)績(jì)確實(shí)比M會(huì )所的業(yè)績(jì)要好。

　　步驟三(人員編制分析)

　　員工上班時(shí)間均按照法定時(shí)間標準的8小時(shí)工作制，并采取輪班的方式保證會(huì )所的營(yíng)業(yè)，我們以一個(gè)班次(即8小時(shí))作為一個(gè)單位時(shí)間段，測算結果為：

　　分析：

　　1、清掃流程用時(shí)，我們已經(jīng)在上面分析過(guò)了，就是清掃一個(gè)方面，每個(gè)環(huán)節的用時(shí)累加;

　　2、清掃頻率為步驟二當中所提及到的，不做贅述;

　　3、每班累計清掃總時(shí)間=單次清掃時(shí)間*清掃頻率;

　　4、一小時(shí)內清掃時(shí)間=累計清掃時(shí)間/單班次出勤時(shí)間(8小時(shí))=3536/ 8=442分鐘;

　　5、我們假設員工在上班期間，每個(gè)小時(shí)內的有效工作時(shí)間為54分鐘，即有效率為90%(一個(gè)小時(shí)60分鐘內，54分鐘在從事有價(jià)值的工作，其余6分鐘在打醬油);

　　6、人員編制=每小時(shí)清掃時(shí)間/每小時(shí)內有效時(shí)間=442/54=8人

　　7、通過(guò)綜合分析，M會(huì )所的人員編制符合理論標準，而N會(huì )所存在超編狀況，超出1人。

　　步驟四(效率薪資分析)：

　　通過(guò)以上數據的分析，根據目前人員編制情況及薪資狀況進(jìn)行綜合分析：

　　分析：

　　1、 每小時(shí)內需要完成的清掃總時(shí)間在上面已經(jīng)完成計算;

　　2、 人員編制，以?xún)蓚�(gè)會(huì )所現有實(shí)際人員編制進(jìn)行二次測算;

　　3、 有效時(shí)間=每小時(shí)需要清掃總時(shí)間/在崗人數=442/8=55分鐘;