文章開(kāi)頭，我先把這次要談的兩個(gè)主張擺出來(lái)。都是HR在工作中容易碰見(jiàn)的。

　　1、生產(chǎn)部負責人對人力資源經(jīng)理建議：“在個(gè)別人數較多的部門(mén)內，可以拿對違紀員工的罰款來(lái)對優(yōu)秀員工實(shí)行獎勵，對于公司來(lái)說(shuō)，人工成本并不會(huì )增加，卻可以有效地激勵員工。”

　　2、薪酬主管對人力資源經(jīng)理提出：“按崗定薪的結果是同工同酬。那么，對于同一個(gè)崗位，低績(jì)效員工和高績(jì)效員工難道應該拿同樣的薪資嗎?這顯然是不合適的。所以，我們要對所有崗位設定一定比例的績(jì)效工資，通過(guò)績(jì)效考核來(lái)把不同業(yè)績(jì)表現的員工的實(shí)際收入水平區分開(kāi)來(lái)。”

　　生產(chǎn)部負責人會(huì )要求設立獎勵基金這是很正常的。在實(shí)業(yè)型企業(yè)里，除了事業(yè)部，就數生產(chǎn)部人員最多了。有的企業(yè)生產(chǎn)部的人數甚至占了總人數60%以上。這個(gè)人員眾多的部門(mén)主要由工人組成，那么，工人又是怎樣的一個(gè)群體呢?他們更關(guān)注的是眼前的收益而不是長(cháng)遠發(fā)展(企業(yè)也確實(shí)沒(méi)有多少發(fā)展平臺可以給到他們);他們更希望得到的是有形的現金而不是無(wú)形的榮譽(yù)�；鶎庸芾砣藛T用以支使工人利器，除了錢(qián)還是錢(qián)。有關(guān)生產(chǎn)部管理的話(huà)題有太多值得深挖的，現在我們還是先回到前面的主題上去。

　　生產(chǎn)部負責人提議因罰設獎，并強調了這樣做的可行依據為：“對于公司來(lái)說(shuō)，人工成本并不會(huì )增加”。

　　假設他的依據是合理的，那么至少有以下兩個(gè)命題應該成立：

　　(1) 每個(gè)時(shí)期，公司對生產(chǎn)部支付的薪資是一個(gè)規定的金額，這個(gè)金額的決定因素主要是人員編制和人均工作量;

　　(2) 員工個(gè)人收入與公司營(yíng)業(yè)收入、部門(mén)績(jì)效無(wú)關(guān)。

　　提到“績(jì)效”，朋友們一定馬上就能領(lǐng)會(huì )到上述命題的不合理之處。好比我們準備花500塊錢(qián)去買(mǎi)一張質(zhì)量好一點(diǎn)的被子，結果超市里的被子質(zhì)量都很一般，我們可能會(huì )折衷地在超市里挑一張最接近期望的，問(wèn)題是，如果被子的市場(chǎng)價(jià)值明顯不超過(guò)400塊，難道我們應該因為是準備了500塊而覺(jué)得即使它標價(jià)500塊我們也可以照買(mǎi)不誤嗎?又或者，在我們花了400塊去買(mǎi)了被子后，一定要用剩下的100塊去買(mǎi)個(gè)枕頭(我們并不缺少這些)，以圖把500塊都花完嗎?這樣做何止是不合理，簡(jiǎn)直就是荒謬。

　　好了，閑話(huà)說(shuō)完，回到人力資源部，我們正兒八經(jīng)地說(shuō)說(shuō)生產(chǎn)部負責人的建議犯了什么規。

　　首先，我們要明確一點(diǎn)：勞動(dòng)力不是固定資產(chǎn)，人工成本更不像固定資產(chǎn)折舊般有明確而固定的成本攤銷(xiāo)(其實(shí)固定資產(chǎn)也可能是一個(gè)變量)，一定時(shí)期內，我們看人工成本是上升了還是下降了，看的不是“工資總額”這個(gè)數字的變化，而是“工資總額/經(jīng)營(yíng)收入”這個(gè)比值的變化。如果你們老板在員工大會(huì )上訴苦：“去年工資總額是八百萬(wàn)，今年還是這個(gè)人數，總額都去到九百萬(wàn)了，整整增長(cháng)了11.25%.今年GDP才增長(cháng)7%，你們到底對工資還有什么不滿(mǎn)意?”可以坦白地說(shuō)，老板大人正在明目張膽地偷換概念。他為什么不提營(yíng)業(yè)收入的增長(cháng)率呢?為什么不提經(jīng)營(yíng)規模的增長(cháng)率呢?為什么不提其它各種成本的實(shí)際增長(cháng)率呢?同樣地，在我們現在討論的問(wèn)題上，生產(chǎn)部的負責人為什么不談部門(mén)整體貢獻呢?有處罰就是有失誤，這些失誤又對部門(mén)業(yè)績(jì)有了什么的影響?罰金足夠抵消這些影響了?

　　我們還要明確：一個(gè)部門(mén)對于一個(gè)企業(yè)就是機器上的一個(gè)零件，這個(gè)零件值得企業(yè)花多少錢(qián)，不是看這個(gè)零件有多大塊頭，而是看這個(gè)零件可以產(chǎn)生多大的價(jià)值。就像我們每個(gè)人之于企業(yè)，可以拿多少薪水還得看能力和業(yè)績(jì)。放到現實(shí)，如果我們生產(chǎn)部這個(gè)月有一個(gè)人因為用錯材料而導致批量返工，最終這個(gè)員工被罰了200塊，員工犯錯所造成的損失是在企業(yè)身上的，這200塊尚且未必能抵償公司的損失，難道工廠(chǎng)還應該拿這“多出”的200元來(lái)獎勵另外一個(gè)員工，哪怕被獎勵的這個(gè)員工的業(yè)績(jì)與多數人無(wú)異?這不僅傷害了企業(yè)，還降低了對員工在“獎”上面的要求，并不見(jiàn)得是“有效地激勵員工”。由此可見(jiàn)，上面兩個(gè)把薪資與績(jì)效脫離的命題都是偽命題。

　　那么，假設這個(gè)部門(mén)的整體績(jì)效是穩定的，這個(gè)建議是否就可以采納呢?

　　我的答案還是否定的。在一個(gè)團隊當中，總是會(huì )有人被罰也總是會(huì )有人被獎，而罰和獎總是事出有因，這本身是沒(méi)什么問(wèn)題的。但是，如果將罰金和獎金聯(lián)系起來(lái)，就會(huì )讓被罰的人感覺(jué)被獎的人多拿的錢(qián)原本是屬于自己的。這種感覺(jué)盡管不合理，卻又是一種非常普遍的心理現象。這種微妙的心理或多或少會(huì )影響到員工之間的合作關(guān)系，我們無(wú)法忽略之。

　　所以，我的結論是：必須將獎和罰的數值關(guān)系割斷——罰該罰的，獎該獎的，定不以罰為獎的前提。

　　我們繼續看第二個(gè)主張。這個(gè)主張看上去似乎不無(wú)道理，眼下太多企業(yè)是由于持有這樣的觀(guān)點(diǎn)才逐漸把績(jì)效考核放到重要位置上的。

　　我們再來(lái)看看這個(gè)主張的可行依據：績(jì)效考核能有效地區別不同人員的業(yè)績(jì)水平。

　　這個(gè)前提看上去也似乎沒(méi)有什么問(wèn)題。是啊，如果績(jì)效考核不能有效地區別人員業(yè)績(jì)水平，我們還為什么要去搞績(jì)效管理?

　　這個(gè)問(wèn)題問(wèn)得好。為了回答這個(gè)問(wèn)題，我們且暫放一放文章主題，先一起來(lái)談?wù)?a href='http://www.xianruitang.com/hr/xinchouguanli/' target='_blank'>薪酬管理和績(jì)效管理這兩個(gè)在人力資源管理中最有技術(shù)含量的模塊。

　　薪酬管理(過(guò)去的那些無(wú)須理論基礎的工資結算我們就不把它當薪酬管理了)和績(jì)效管理是差不多時(shí)間被引入現代管理的，甚至績(jì)效管理來(lái)得更早，但是，這些年下來(lái)，薪酬管理迅速落地生根了，績(jì)效管理卻還在探索尋路。這個(gè)現象表面上來(lái)看是不應該的，但只要理清當中關(guān)系，就會(huì )發(fā)現這個(gè)結果確在情理之中。下面我只提兩點(diǎn)：

　　一、 從對工作的專(zhuān)業(yè)性要求來(lái)說(shuō)，薪酬管理比績(jì)效管理要高深太多了。

　　不久前我看到某人力資源門(mén)戶(hù)給人力資源各模塊工作的難度排的序(基于對各模塊專(zhuān)業(yè)性、復雜性、工作量、承受壓力等方面的綜合考慮)：招聘第一，薪酬第二，績(jì)效墊底。這個(gè)排序后面沒(méi)有數據支持，未必可盡信，但作為專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站他們旗幟鮮明地表示：薪酬管理在操作上難度比績(jì)效管理大。

　　做一套有效的薪酬方案，首先要求早期收集的數據要有效，然后又要求在人工成本控制上有非常站得住腳的觀(guān)點(diǎn)，再下來(lái)須制作一套嚴密的薪資級別表，這還不夠，什么人該套在什么薪資級別上還得有崗位價(jià)值分析來(lái)作依據。