根據銷(xiāo)售工作方式靈活、過(guò)程難監控、業(yè)績(jì)易衡量、環(huán)境影響大等特點(diǎn)，銷(xiāo)售人員的薪酬設計模式主要有以下六種，在選用時(shí)應堅持從實(shí)際出發(fā)等三個(gè)原則。

　　一、六種薪酬模式

　　1、純傭金模式

　　銷(xiāo)售人員的薪酬完全由傭金構成，傭金以銷(xiāo)售額的一定百分比提取，實(shí)踐中又稱(chēng)為銷(xiāo)售提成。該模式的優(yōu)點(diǎn)是激勵性強，容易操作，管理成本較低。比較適用于兼職銷(xiāo)售人員和購買(mǎi)者分散、產(chǎn)品同質(zhì)化程度高、市場(chǎng)廣闊、推銷(xiāo)難度較低的行業(yè)，如日化行業(yè)。問(wèn)題是，由于該模式?jīng)]有保底收入，銷(xiāo)售人員缺乏安全感，薪酬非常不穩定。同時(shí)員工受經(jīng)濟利益驅使，往往只注重眼前利益，而忽略對組織發(fā)展有益的信息。另外還容易形成員工之間的惡性競爭，不利于團隊精神的培養。例如，假設每售出套商品房，銷(xiāo)售人員可提成1%，為此銷(xiāo)售人員有可能私自降低房?jì)r(jià)，甚至可能出現幾位售樓人員為爭取某一客戶(hù)而競相壓價(jià)的情形。因為對員工而言，即使是0、1%的提成也總比沒(méi)有好。但如此一來(lái)，客戶(hù)面對同一房子來(lái)自不同銷(xiāo)售人員的不同報價(jià)，必將置疑該公司的信譽(yù)，影響企業(yè)的市場(chǎng)形象。

　　2、基本薪酬+傭金模式

　　個(gè)人總收入-基本薪酬+(當期銷(xiāo)售額-銷(xiāo)售定額)x提成率。與純傭金模式相比，該模式為銷(xiāo)售人員提供了基本薪酬，使員工生活有了保障，同時(shí)，也具有一定的激勵性，是目前許多企業(yè)采用的一種銷(xiāo)售人員薪酬設計模式。但是，該模式同樣會(huì )使員工關(guān)注眼前利益，加劇員工之間的競爭，削弱企業(yè)的凝聚力。對于商品季節性較強的企業(yè)，如空調、羽絨服等生產(chǎn)企業(yè)，采用此模式會(huì )使不同時(shí)期的員工薪酬波動(dòng)較大，給薪酬管理造成一定困難。所以，合理確定提成率是該模式取得良好效果的關(guān)鍵。

　　3、基本薪酬+獎金模式

　　本模式獎金不直接與銷(xiāo)售額掛鉤，而是與一系列和銷(xiāo)售工作相關(guān)的指標相聯(lián)系，如銷(xiāo)售額、利潤額、客戶(hù)信息收集、客戶(hù)滿(mǎn)意度、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)、老客戶(hù)保留、銷(xiāo)售目標達成等。結合企業(yè)當期經(jīng)營(yíng)情況和發(fā)展規劃設定獎金額，有利于企業(yè)更好地利用薪酬管理這一有效工具為企業(yè)服務(wù)。同時(shí)，由于一系列與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的指標與個(gè)人收入相聯(lián)系，有利于員工關(guān)注企業(yè)的長(cháng)遠利益。但由于當期銷(xiāo)售額與薪酬聯(lián)系不直接，對員工的激勵作用略顯不強。該模式取得良好效果的關(guān)鍵，是指標確定和權重分配要科學(xué)合理，這需要對企業(yè)及其所在行業(yè)市場(chǎng)熟悉的專(zhuān)業(yè)薪酬管理人員來(lái)制定并實(shí)施。同時(shí)，在模式的設計和實(shí)施過(guò)程中，應及時(shí)做好溝通工作，使員工明確努力方向及其工作與薪酬的關(guān)系，充分發(fā)揮薪酬的價(jià)值導向作用。

　　4、基本薪酬+傭金+獎金模式

　　本模式先確定部門(mén)獎金總額，再確定個(gè)人收入。

　　部門(mén)獎金總額=(銷(xiāo)售部門(mén)當期整體銷(xiāo)售額-整體銷(xiāo)售定額)×提成率。

　　個(gè)人收入=基本薪酬+(個(gè)人當期銷(xiāo)售額-銷(xiāo)售定額)×提成率+部門(mén)獎金總額×個(gè)人當期銷(xiāo)售額+銷(xiāo)售部門(mén)當期整體銷(xiāo)售額。

　　例如，假設每售出一套商品房，銷(xiāo)售部門(mén)提成1%，為了提高收入，有可能幾位銷(xiāo)售人員聯(lián)合起來(lái)說(shuō)服客戶(hù)購買(mǎi)。并且，盡管收入仍與個(gè)人銷(xiāo)售額聯(lián)系，但由于有基本薪酬，并且收入與部門(mén)績(jì)效相聯(lián)系，因而有效規避了私自讓利的行為。

　　該模式使員工利益與部門(mén)利益聯(lián)系在一起，有利于培養員工的團隊精神。該模式的不足之處，是容易使銷(xiāo)售部門(mén)只關(guān)注當期利益，而忽視與企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展相關(guān)的營(yíng)銷(xiāo)工作。

　　5、總額分解模式

　　該模式先確定銷(xiāo)售部門(mén)薪酬總額，再分解至每個(gè)員工。

　　個(gè)人收入=銷(xiāo)售部門(mén)薪酬總額x個(gè)人當期銷(xiāo)售額+銷(xiāo)售部門(mén)當期整體銷(xiāo)售額。

　　企業(yè)人力資源管理部門(mén)只確定銷(xiāo)售部門(mén)薪酬總額，而個(gè)人收入的分配由銷(xiāo)售部門(mén)來(lái)核定。當銷(xiāo)售人員隊伍達到一定規模時(shí)，采用該模式便于核算銷(xiāo)售人員薪酬成本，簡(jiǎn)化管理流程：使營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的經(jīng)理參與到薪酬管理中來(lái)，有助于提高營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)經(jīng)理的工作積極性。而且，部門(mén)主管一般比人力資源管理人員更熟悉本部門(mén)員工的工作情況，有助于提高薪酬滿(mǎn)意度。該模式的不足之處，是激化了部門(mén)內部員工間的相互競爭，不利于團隊合作精神的培養。

　　6、純薪金模式

　　個(gè)人收入=固定薪酬。

　　由于互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的發(fā)展，使得管理的環(huán)境和基礎發(fā)生了變化，有時(shí)難以確定某商品是由誰(shuí)售出的。因此，在產(chǎn)品較復雜、知識型銷(xiāo)售人員比重較大、業(yè)績(jì)取決于集體努力的企業(yè)中，傾向于采用純薪金模式。該模式使員工收入獲得保障，安全感強，有利于增強企業(yè)的凝聚力。但該模式容易形成平均主義，不利于吸引和保留優(yōu)秀人才，有可能形成“搭便車(chē)”的情況，所以比較適用于員工整體素質(zhì)較高的高科技企業(yè)。

　　二、三個(gè)選用原則

　　通過(guò)以上分析可以看到，每模式都有其優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍。因此，必須從實(shí)際出發(fā)，根據員工素質(zhì)狀況和公司產(chǎn)品特點(diǎn)來(lái)選用薪酬設計模式。一般情況下，基本薪酬較低的方式，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)主要取決于員工個(gè)人努力;而基本薪酬較高的設計模式，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)主要是團隊合作的結果。當公司的產(chǎn)品知名度不足以影響購買(mǎi)行為的時(shí)候，很多公司往往會(huì )把業(yè)績(jì)的風(fēng)險、壓力轉嫁一部分到銷(xiāo)售人員身上，采取低底薪(甚至無(wú)底薪)高提成的做法：當公司產(chǎn)品知名度較高，聲譽(yù)較好，實(shí)力較強時(shí)，購買(mǎi)者常常是沖著(zhù)公司而發(fā)生購買(mǎi)行為，銷(xiāo)售人員的職責可能是開(kāi)發(fā)和管理終端網(wǎng)絡(luò )、保證利潤、督促回款等等，企業(yè)可以采用高底薪低提成或者高底薪無(wú)提成方式�；�本薪酬較低，可變薪酬較高的模式激勵性強一些，很多中小企業(yè)或經(jīng)濟壓力較大、產(chǎn)品利潤空間較小的企業(yè)愿意采取這類(lèi)模式，它對有經(jīng)驗、個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)能力很強的銷(xiāo)售人員比較具有吸引力;基本薪酬較高，可變薪酬較低的模式保障性強一些，有利于培養人才，適用于經(jīng)驗不足，但有潛力的員工，比如剛畢業(yè)的大學(xué)生，這些員工成長(cháng)之后將為企業(yè)帶來(lái)更大的發(fā)展。

　　企業(yè)在選擇銷(xiāo)售人員薪酬設計模式時(shí)，應結合自身情況，綜合各種影響因素，有針對性地加以確定。需考慮的影響因素有企業(yè)所處的行業(yè)、產(chǎn)品的生命周期、銷(xiāo)售人員的素質(zhì)、企業(yè)文化等。即使是同一企業(yè)，在不同的發(fā)展時(shí)期也可能采取不同的薪酬模式，甚至在同一時(shí)期，針對員工的不同特點(diǎn)亦需要采用不同的模式。比如產(chǎn)品剛上市時(shí)，銷(xiāo)售風(fēng)險很大，適合采用純薪金模式或基本薪酬+獎金模式，以增強員工薪酬的保障性，穩定銷(xiāo)售隊伍;當產(chǎn)品得到市場(chǎng)認可后，銷(xiāo)售風(fēng)險降低，企業(yè)需要擴大市場(chǎng)份額，適宜采用純傭金或基本薪酬+傭金模式，以鼓勵銷(xiāo)售人員積極增加銷(xiāo)售額;在產(chǎn)品成熟期，品牌在營(yíng)銷(xiāo)中將發(fā)揮更大作用，企業(yè)可采取基本薪酬+傭金+獎金模式：對銷(xiāo)售隊伍規模較大的企業(yè)，也可采用總額分解模式。又如，對經(jīng)濟基礎差、業(yè)務(wù)不熟悉的新員工，可以采用純薪金模式，以增強安全感，使其順利渡過(guò)工作適應期，當工作步入正軌后，可采用基本薪酬+傭金+獎金模式或基本薪酬+傭金模式，以提高其工作積極性，擴大銷(xiāo)售;對業(yè)績(jì)很好，開(kāi)發(fā)和保留客戶(hù)能力較強的員工，應注重工作的激動(dòng)性和挑戰性，可采用純傭金模式。

　　銷(xiāo)售人員的薪酬模式設計中，績(jì)效考核與員工薪酬的關(guān)系是設計的重點(diǎn)，績(jì)效考核指標的確定非常重要。有的公司以銷(xiāo)售量作為考核銷(xiāo)售人員的重要指標，銷(xiāo)售人員為了提高銷(xiāo)量，會(huì )私自采取一些優(yōu)惠促銷(xiāo)的手段，甚至忽視客戶(hù)的誠信調查就進(jìn)行賒銷(xiāo)，結果使得企業(yè)銷(xiāo)的越多，虧損越大，給企業(yè)造成重大損失。有的企業(yè)以回款率作為考核銷(xiāo)售人員的重要指標，可以有效避免這一問(wèn)題，但又有可能使員工將注意力放在銷(xiāo)售量和回款率方面，僅僅重視現有客戶(hù)，忽視對企業(yè)潛在客戶(hù)群的培養。在這樣的薪酬導向下，員工往往傾向于在成熟的市場(chǎng)中營(yíng)銷(xiāo)，不愿意開(kāi)拓新的市場(chǎng)。為了避免這種情況，有的公司采用較全面的考核指標，包括銷(xiāo)售額、利潤額、客戶(hù)信息的收集、客戶(hù)滿(mǎn)意度、新客戶(hù)的開(kāi)發(fā)、老客戶(hù)的保留、銷(xiāo)售目標的達成等。但這樣又帶來(lái)了新問(wèn)題，使管理流程變得復雜化，增加了確定考核指標的難度，有可能減弱薪酬的導向作用。在確定績(jì)效考核指標時(shí)，有兩點(diǎn)應特別注意：一是績(jì)效考核應以事實(shí)為依據，企業(yè)對銷(xiāo)售人員的工作要有完整的信息紀錄;二是績(jì)效考核過(guò)程與薪酬管理應公開(kāi)、公正、透明。

　　總之，銷(xiāo)售人員的薪酬模式多種多樣，且各有利弊，在實(shí)際選用時(shí)應從實(shí)際出發(fā)，綜合考慮。不僅要看到經(jīng)濟因素的力量，還應考慮到員工的發(fā)展，使薪酬模式真正成為促進(jìn)企業(yè)和員工共同發(fā)展的有效激勵手段。