目前，有不少的企業(yè)還或多或少地保留著(zhù)“大鍋飯”的影子，處于“共同富裕”的狀態(tài)。而這種模式只會(huì )形成更多的“不公平”現象，打壓企業(yè)員工的積極性，因此筆者認為，企業(yè)必須要通過(guò)建立與績(jì)效管理相匹配的薪酬分配系統來(lái)發(fā)揮吸引人才、留住人才的作用。

　　首先薪酬激勵體系要有效引導公司員工的績(jì)效行為去實(shí)現公司的長(cháng)遠發(fā)展戰略目標；與此同時(shí)，要控制總體人力成本，與公司持續降低運營(yíng)成本的戰略目標相一致。其次，建立符合法律和國家政策的薪酬分配體系，引進(jìn)可操作的長(cháng)期激勵辦法；薪酬分配體系的運作規范化、制度化，再次，收入的分配以企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效和個(gè)人崗位工作業(yè)績(jì)?yōu)閷�向，與員工對企業(yè)的貢獻掛鉤。最后，強化激勵力度;建立長(cháng)期激勵機制，將員工的切身利益和公司的長(cháng)遠發(fā)展聯(lián)系起來(lái)。

　　以上述方式建立的薪酬體系能夠幫助企業(yè)打破大鍋飯的不良影響，建立結構合理的動(dòng)態(tài)薪酬管理機制，實(shí)現員工收入與企業(yè)效益、崗位職責、個(gè)人技能、工作績(jì)效掛鉤，體現崗位價(jià)值，做到崗薪相適，合理拉開(kāi)差別，發(fā)揮薪酬激勵導向作用。

　　其中的績(jì)效工資是員工工作績(jì)效的體現，固定工資是員工薪酬的有效保證。工資變動(dòng)部分和固定部分的比例根據崗位性質(zhì)和承擔的責任來(lái)確定。職位越高，變動(dòng)工資所占比例越大。一般來(lái)說(shuō)，同一級別的崗位，與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性越大，變動(dòng)工資所占比例越大。

　　公司要建立起結構合理的動(dòng)態(tài)薪酬管理機制，讓員工收入與企業(yè)效益、崗位職責、個(gè)人技能、工作績(jì)效掛鉤，體現崗位價(jià)值，做到崗薪相適，合理拉開(kāi)差別，發(fā)揮薪酬激勵導向作用。除了加入跟績(jì)效考核掛鉤的績(jì)效工資以外，還要引入單項獎。單項獎包括總經(jīng)理獎勵金和年終獎�？偨�(jīng)理獎勵金是為了對在公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等方面作出突出貢獻的員工進(jìn)行獎勵，按年度發(fā)放，占績(jì)效工資總額的8%-10%，獎勵項目包括：團隊建設、管理、技術(shù)創(chuàng )新、特殊貢獻獎。年終獎是公司調節薪酬分配的手段，根據公司當年的整體效益發(fā)放，分配的比例也是與崗位系數和年度績(jì)效考核系數掛鉤。

　　事實(shí)上，在薪酬設計中，根本的目的就是要找到這個(gè)最適合的方案。一個(gè)好的薪酬制度不僅能吸引入，更能激勵員工發(fā)揮個(gè)人潛力;同時(shí)，在企業(yè)管理中，薪酬設計直接影響著(zhù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理成本。另外，由于企業(yè)及外部環(huán)境的不斷發(fā)展變化，薪酬制度也應不斷進(jìn)行調整。然而，薪酬只是手段，并不是企業(yè)的最終目的，我們需要做的是通過(guò)建立一套符合企業(yè)個(gè)案的薪酬制度。達到最佳的激勵效果，使員工積極性充分發(fā)揮，進(jìn)而獲得企業(yè)利潤最大。

　　當然，HR在薪酬設計時(shí)，也要考慮與企業(yè)的發(fā)展階段和所倡導的企業(yè)文化緊密相聯(lián)，說(shuō)實(shí)話(huà)這兩者不應該是相互脫離的，當然很多民營(yíng)企業(yè)可能根本就沒(méi)有展示自己個(gè)性的企業(yè)文化，所以這也是導致他們薪酬設計比較困難的重要原因。

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