20世紀90年代以來(lái)，由于面臨企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，在國際企業(yè)界，傳統薪酬戰略逐漸讓位于以全面薪酬戰略為核心的新型企業(yè)薪酬戰略。那么，為什么會(huì )出現這種轉變呢?本文擬就此進(jìn)行簡(jiǎn)要的分析和介紹。

　　一、傳統薪酬戰略的內涵及其特點(diǎn)

　　在傳統薪酬戰略下，作為企業(yè)薪酬系統三大構成部分的基本薪酬、可變薪酬和間接薪酬分別呈現出以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：

　　1、基本薪酬。在傳統薪酬戰略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報酬，而其決定因素則主要依賴(lài)于三個(gè)方面的因素：?jiǎn)T工所從事的特定的工作;在組織內維持員工薪酬公平性的需要;與市場(chǎng)上、行業(yè)中或地區內的其他雇主相比，支付具有競爭力薪酬的需要。其中特定工作的價(jià)值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素，而對工作價(jià)值的評價(jià)通常是通過(guò)計點(diǎn)法等工作評價(jià)方法來(lái)完成的。在傳統薪酬戰略下，企業(yè)的基本薪酬往往劃分成很細的數量較多的等級，以適應員工在企業(yè)內部的職位提升和獲得加薪的需要。因此，在這種薪酬導向下，員工所關(guān)注的主要是職位的提升，而不是技能的增長(cháng)，即使是涉及到技能的問(wèn)題，員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長(cháng)，而不是范圍較寬的技能的增長(cháng)。對于那些我們今天認為非常重要的那些內在個(gè)人能力特征(靈活性、實(shí)踐判斷能力以及與他人合作的能力)也不支付報酬，這種薪酬戰略所透露出的一個(gè)隱含契約就是，只要踏踏實(shí)實(shí)干好你的活，我們就會(huì )照顧好你的。

　　2、加薪。由于在傳統薪酬戰略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據非常大的比重，所以在最初的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長(cháng)對于員工來(lái)說(shuō)就顯得至關(guān)重要。傳統上，員工基本薪酬的增長(cháng)主要取決于晉升、績(jì)效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長(cháng)的依據是完全不同的，但是在傳統薪酬體系中，兩者之間的界限卻變得越來(lái)越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預算水平不高時(shí)，績(jì)效加薪的水平可能會(huì )僅僅比生活成本加薪高出一點(diǎn)點(diǎn)，這樣，績(jì)效獎勵的含義就被弱化了，員工會(huì )逐漸將績(jì)效加薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經(jīng)地義的權利，而不考慮個(gè)人或組織的績(jì)效水平是否達到可以加薪的程度。

　　3、可變薪酬，即獎金。在許多傳統的美國企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷(xiāo)售部門(mén)的人有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數其他人都只能拿基本工資，再加上績(jì)效加薪和生活成本加薪。事實(shí)上，這是傳統薪酬戰略的最重要特征之一。在我國，計劃經(jīng)濟體制下基本上廢除了獎金制度，改革開(kāi)放以后，盡管許多企業(yè)也實(shí)行了浮動(dòng)工資或者是績(jì)效工資計劃，但是由于績(jì)效管理難以落實(shí)，績(jì)效工資也往往演化成了一種形式，對于員工而言，他們也同樣將這種浮動(dòng)工資或者是績(jì)效工資當成是自己的一種既得權利，而不是一種真正的績(jì)效獎勵或者是與企業(yè)分擔風(fēng)險的一種報酬。

　　4、福利。從國際上來(lái)看，員工福利和額外補貼主要是在二戰以后發(fā)展起來(lái)的，起初數量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來(lái)已經(jīng)成為雇主的一個(gè)重要成本開(kāi)支項目，而對員工來(lái)說(shuō)則成為一種重要的價(jià)值來(lái)源：用于兒童看護、衛生保健、學(xué)費報銷(xiāo)以及彈性支出帳戶(hù)的成本有相當一部分是由企業(yè)承擔的。但是，過(guò)去存在的一個(gè)主要問(wèn)題是，許多企業(yè)在福利上花了不少錢(qián)，但是這種支出并未作為薪酬的一個(gè)重要組成部分來(lái)看待，沒(méi)有認真研究和分析福利如何為公司的人力資源管理目標乃至公司戰略目標服務(wù)，結果導致企業(yè)在福利上花錢(qián)多，但是所起的效果卻并不明顯。

　　二、傳統薪酬戰略所存在的主要問(wèn)題

　　進(jìn)入20世紀90年代以后，傳統薪酬戰略的弊端越來(lái)越明顯，這主要表現在以下幾個(gè)方面：

　　1、傳統薪酬戰略往往將目標界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，所采取的“戰略”通常是支付市場(chǎng)化薪酬工資這種競爭性目標。由于不同的企業(yè)在目標以及結構方面存在很大的差異，因此僅僅說(shuō)薪酬必須能夠吸引、保留、激勵員工，是無(wú)法保證薪酬戰略成為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略、財務(wù)戰略以及人力資源管理戰略的一種直接延伸的。其結果往往是無(wú)法在組織中保持目標的一致性，薪酬系統“自己過(guò)自己的日子”，或者是使薪酬體系成為對競爭對手進(jìn)行簡(jiǎn)單拷貝的一種結果。此外，傳統薪酬戰略下的薪酬系統大多以利潤最大化為單一目標，只關(guān)注于生產(chǎn)率和市場(chǎng)占有率等一些可量化的指標，對于處于激烈競爭環(huán)境當中，從而需要達成多元目標的現代企業(yè)來(lái)說(shuō)存在很大局限。

　　2、基本薪酬加上績(jì)效加薪的戰略對于強調穩定性和一致性的職能組織來(lái)說(shuō)是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對于強調流程和速度的組織來(lái)說(shuō)卻不適用，這是因為這種組織所依賴(lài)的是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊，對于這種團隊來(lái)說(shuō)，強調單個(gè)職位價(jià)值的薪酬系統顯然是不適用的。

　　3、90年代以后的一個(gè)重大變化就是企業(yè)的組織結構開(kāi)始從原來(lái)的金字塔狀職能型結構向扁平型結構轉移。而傳統薪酬戰略的基本薪酬部分所強調的卻是保障性和職位的持續晉升，顯然，這種薪酬導向是不符合扁平型組織的要求的，這是因為，在扁平型組織中，員工向上垂直流動(dòng)或晉升的機會(huì )是非常有限的，個(gè)人和組織的成功也主要取決于績(jì)效和員工的“橫向成長(cháng)”--即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。

　　4、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績(jì)效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。而傳統薪酬戰略的激勵性和靈活性卻較差，盡管其中也有績(jì)效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時(shí)候每年僅僅能夠維持在3-4%這種幾乎接近生活成本加薪的水平上，所以對員工和組織績(jì)效的影響實(shí)際上并不明顯。不僅如此，在傳統薪酬系統中，除了福利部分之外，其他部分為員工所帶來(lái)的價(jià)值增值是停滯的或者是下降的，這對于追求生活質(zhì)量的新一代勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)也非常沒(méi)有吸引力。

　　三、全面薪酬戰略的基本內涵及其主要特征

　　由于傳統的薪酬戰略無(wú)法適應企業(yè)和員工的需要，因此必須根據新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)戰略制定新的薪酬戰略，這種新的戰略就是全面薪酬管理戰略。全面薪酬戰略摒棄了原有的科層體系和官僚結構，以客戶(hù)滿(mǎn)意度為中心，鼓勵創(chuàng )新精神和持續的績(jì)效改進(jìn)，并對嫻熟的專(zhuān)業(yè)技能提供獎勵，從而在員工和企業(yè)之間營(yíng)造出了一種雙贏(yíng)的工作環(huán)境。因此，