一個(gè)有效的薪酬體系是建立在支持企業(yè)的薪酬哲學(xué)理念或價(jià)值觀(guān)基礎上的，是薪酬分配投資獲得正回報率的必要條件。

　　從以往的研究可知，一些從國外引進(jìn)的薪酬體系，如能力薪酬和寬帶薪酬等，在實(shí)踐中并不能達到預期目的，即這些薪酬體系不一定能適合所有企業(yè)，薪酬體系的效果在很大程度上取決于其與企業(yè)文化的匹配程度。企業(yè)文化明確公司倡導什么、反對什么，是進(jìn)行薪酬決策的基點(diǎn)。一個(gè)有效的薪酬體系是建立在支持企業(yè)的薪酬哲學(xué)理念或價(jià)值觀(guān)基礎上的，是薪酬分配投資獲得正回報率的必要條件。

　　企業(yè)文化類(lèi)型與差異

　　根據Jung的精神分析模型，文化被看作是一種組織精神，而組織的行為及其外在創(chuàng )造物是文化層次結構中的最外層，屬組織的外在表現;組織的信仰和價(jià)值觀(guān)是中間圈層，屬組織的意識層面;構成文化基礎的組織核心假定是最內圈層，屬組織的潛意識。對組織成員來(lái)說(shuō)，盡管核心假定是文化的主體，但由于它屬于潛意識，因而是不可言說(shuō)和不可接近的。但是，從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，也正是企業(yè)的潛意識方面構筑了企業(yè)的獨特的解決問(wèn)題的前提假設和方法。從企業(yè)文化的層次結構出發(fā)，根據理智或者情感以及直覺(jué)或者感覺(jué)兩個(gè)緯度，可以將企業(yè)文化分成四種典型的類(lèi)型，即秩序型文化、效果型文化、參與型文化和創(chuàng )新型文化。在這里，理智代表企業(yè)的穩定的、可控制的和可預測的方面;情感代表組織的柔性的、個(gè)性的和自發(fā)的方面;感覺(jué)代表組織注重于內部維持和短期活動(dòng);直覺(jué)代表組織側重于外向的、未來(lái)導向的方面。

　　企業(yè)文化的不同，決定了企業(yè)的薪酬體系的不同。然而，企業(yè)文化的類(lèi)型也不是固定不變的，而是隨著(zhù)企業(yè)組織結構和戰略的轉變而隨之發(fā)生變遷，而企業(yè)的薪酬制度也要隨著(zhù)企業(yè)文化類(lèi)型的改變而改變。

　　企業(yè)文化差異在薪酬體系中的體現

　　企業(yè)文化中的核心價(jià)值觀(guān)表達了企業(yè)作為盈利組織存在的意義，決定著(zhù)企業(yè)的戰略選擇，它明確了企業(yè)倡導什么、反對什么，是企業(yè)內部判斷是非的準則。同理，薪酬體系也會(huì )通過(guò)其內部的各個(gè)緯度來(lái)傳遞企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)。如公司強化業(yè)績(jì)導向的文化，則薪酬總額中浮動(dòng)薪酬設置比例要大一些，如公司鼓勵創(chuàng )新性思考，則在考核要素中應加大工作創(chuàng )新方面的考核權重。另外獎勵的重點(diǎn)是團隊還是個(gè)人，也反映了企業(yè)的文化，以團隊為獎勵重點(diǎn)表明公司強調合作精神;以個(gè)人為獎勵重點(diǎn)表明公司崇尚個(gè)人英雄主義。

　　薪酬體系是多緯度的，包括支付的依據(工作、能力還是業(yè)績(jì))，支付的方式(現金、股票或期權等)，業(yè)績(jì)整合層次(按照個(gè)人業(yè)績(jì)、團體業(yè)績(jì)或組織業(yè)績(jì))，風(fēng)險性(固定薪酬還是可變報酬)，業(yè)績(jì)時(shí)間緯度(薪酬基于短期業(yè)績(jì)還是基于長(cháng)期業(yè)績(jì))等等，不同的學(xué)者對薪酬體系緯度的劃分也有不同的看法。下面主要從薪酬水平、薪酬結構、集權化程度和溝通政策等方面來(lái)說(shuō)明企業(yè)文化差異在薪酬體系中的體現。

　　薪酬水平。

　　企業(yè)的戰略目標要依靠?jì)?yōu)秀人才的優(yōu)秀績(jì)效來(lái)實(shí)現。不管企業(yè)文化屬于哪種類(lèi)型，吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失始終是人力資源管理的核心問(wèn)題之一。而設計良好的薪酬體系能有效地吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)要根據自己的競爭戰略和企業(yè)文化并通過(guò)薪酬調查來(lái)確定合理的薪酬水平。企業(yè)薪酬的外部競爭性策略一般有以下四種選擇。

　　領(lǐng)先型——即企業(yè)支付給員工的薪酬高于市場(chǎng)上的大多數競爭者，從而使企業(yè)更具有吸引和保留人才的競爭能力，這種薪酬策略有利于促進(jìn)差異化戰略目標的實(shí)現。

　　跟隨型——即企業(yè)緊跟市場(chǎng)薪酬水平。這種薪酬策略不利于成本戰略目標的實(shí)現，但可能有利于差別化戰略目標的實(shí)現。

　　滯后型——即企業(yè)支付給員工的薪酬低于市場(chǎng)上的大多數競爭者，這種薪酬策略有利于促進(jìn)低成本戰略目標的實(shí)現。

　　綜合型——即對關(guān)鍵部門(mén)/職位的員工采用領(lǐng)先型薪酬策略，其余部門(mén)/職位采取跟隨型或滯后型策略，這種薪酬策略有利于吸引關(guān)鍵部門(mén)/職位的人才，但也容易引起非關(guān)鍵部門(mén)/職位員工的不滿(mǎn)。

　　薪酬結構。

　　●薪酬項目。通常，薪酬的形式有職位工資、技能工資、績(jì)效工資、年功工資、津貼、獎金、福利等。由于各種形式的薪酬都有其優(yōu)點(diǎn)和不足，因此，一個(gè)企業(yè)的薪酬結構一般是由其中幾種組合而成，但各部分的比例不同，按比例最大的薪酬形式把薪酬結構分為：工作導向型(或稱(chēng)職位導向型)、技能導向型、績(jì)效導向型等。①以工作為導向的薪酬結構其發(fā)放薪酬的主要依據是職位(或崗位)的重要程度、任職要求的高低以及勞動(dòng)環(huán)境對員工的影響等。工作導向型的薪酬結構強調員工對職位的勝任能力，促使員工學(xué)習更大的本領(lǐng)，爭取獲得晉升，從而獲取較高的薪酬。②技能導向型的薪酬結構發(fā)放薪酬的主要依據是員工具備的技能水平，企業(yè)提倡的是學(xué)習、創(chuàng )新和技能水平。③績(jì)效導向型薪酬結構發(fā)放薪酬的主要依據是員工近期的業(yè)績(jì)水平，只要你為企業(yè)做更多貢獻，你就會(huì )得到更多回報。其優(yōu)點(diǎn)是有非常好的激勵作用，但可能導致員工犧牲長(cháng)期利益，而追求短期績(jì)效。不同導向型的薪酬結構向員工傳達了不同的薪酬理念與企業(yè)價(jià)值觀(guān)，從而引導員工走向企業(yè)期望的行為和態(tài)度上。

　　●固定與浮動(dòng)的比例。薪酬分為固定薪酬與浮動(dòng)薪酬兩部分，固定薪酬指基本工資、職位工資、技能工資、年功工資等，具有確定性;浮動(dòng)薪酬指效益工資、業(yè)績(jì)工資、獎金等，具有不確定性和風(fēng)險性。固定與浮動(dòng)的比例取決于職位的性質(zhì)，對績(jì)效控制力強的職位，浮動(dòng)比例可大一些，否則小一些。當企業(yè)薪酬的浮動(dòng)比例較大時(shí)，企業(yè)要求員工敢于承擔風(fēng)險，勇于挑戰和充滿(mǎn)信心。因此，不同文化類(lèi)型的企業(yè)就會(huì )傾向于采取不同浮動(dòng)比例的薪酬結構，比如創(chuàng )新型企業(yè)文化，由于風(fēng)險意識和創(chuàng )新意識強，企業(yè)傾向于浮動(dòng)比例比較大的薪酬結構，以激勵員工為企業(yè)開(kāi)拓創(chuàng )新;而秩序型文化風(fēng)險意識和創(chuàng )新意識薄弱，企業(yè)強調秩序、權威與穩定，其浮動(dòng)比例就會(huì )比較小。

　　●薪酬的等級。薪酬等級的劃分反映了企業(yè)的文化、所屬的行業(yè)、企業(yè)的人員規模、企業(yè)的發(fā)展階段和組織構架等。薪酬等級多表明企業(yè)的人員規模較大、管理制度和規范要求比較明確，傳遞的是一種比較穩定、機械的文化。等級少，組織的管理比較靈活，組織結構扁平化，傳遞的是一種動(dòng)態(tài)、有機的文化。

　　●薪酬的浮動(dòng)幅度。薪酬的浮動(dòng)幅度指在同一薪酬等級中，最高檔次的薪酬水平與最低檔次之間的薪酬差距，也就是薪酬帶寬的寬窄。一般來(lái)說(shuō)，薪酬浮動(dòng)幅度的大小取決于該薪酬等級的勞動(dòng)差別的大小，勞動(dòng)差別小，浮動(dòng)幅度小，勞動(dòng)差別大，浮動(dòng)幅度大，所以高薪酬等級的浮動(dòng)幅度大于低薪酬等級的浮動(dòng)幅度。也就是說(shuō)，在同一企業(yè)內部，隨著(zhù)薪酬等級的增加，等級差也越來(lái)越大，對員工的激勵程度也越大。而在不同的企業(yè)內部，由于企業(yè)文化不同，其薪酬的浮動(dòng)幅度也會(huì )不同，比如，創(chuàng )新型企業(yè)文化，其鼓勵員工承擔風(fēng)險，勇于創(chuàng )新，其組織結構扁平化，薪酬等級少，因此具有較寬的薪酬帶;而秩序型企業(yè)文化，其等級制度森嚴，呈現出金字塔型的組織結構，薪酬寬帶就會(huì )比較窄。

　　集權化程度。

　　采用集權化薪酬策略的企業(yè)，往往會(huì )為各個(gè)部門(mén)制定具體的工作職責，在整個(gè)企業(yè)實(shí)施標準化統一化的薪酬制度，劃定標準化的工資等級。企業(yè)擁有一整套標準化的評估制度及員工晉升制度。采用集權化薪酬策略，企業(yè)的薪酬制度是由少數專(zhuān)家或高層管理人員決定的，統一化的薪酬制度減少了企業(yè)由于部門(mén)之間的差異帶來(lái)的矛盾。管理人員對薪酬制度有較多的控制，組織內部的人員流動(dòng)由企業(yè)統一安排。

　　采用非集權化薪酬策略的企業(yè)，薪酬制度的設計和管理授權到企業(yè)各個(gè)部門(mén)(或各個(gè)項目團隊)，企業(yè)基層人員參與程度較高。企業(yè)可能會(huì )為各個(gè)部門(mén)制定工作指南或基本原則，但具體的制度制訂和薪酬管理辦法則由各個(gè)部門(mén)自己去完成。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍廣，各個(gè)分部或分公司面對不同的市場(chǎng)，處在不同的發(fā)展期，采用非集權化的薪酬制度是比較合適的，各個(gè)部門(mén)的具體情況不同，薪酬管理問(wèn)題往往不是企業(yè)某一權威能解決得了的問(wèn)題，發(fā)動(dòng)企業(yè)各個(gè)部門(mén)參與薪酬制度的制訂，充分調動(dòng)雇員的積極性，有利于薪酬制度的順利實(shí)施。

　　溝通政策。

　　實(shí)行開(kāi)放式溝通的企業(yè)和實(shí)行封閉式溝通的企業(yè)怎樣與雇員溝通，在薪酬制度上有很大的區別。在開(kāi)放式溝通的企業(yè)文化中，薪酬可能是公開(kāi)發(fā)放的，大家對彼此的薪酬收入一目了然，晉升機會(huì )對所有的員工都是開(kāi)放的。薪酬公開(kāi)發(fā)放可以讓員工知道他們的薪酬是否合理，如果雇員確信工作努力程度同薪酬直接掛鉤，他們會(huì )更加努力地工作。企業(yè)鼓勵雇員提出問(wèn)題，分享信息，參與企業(yè)的決策。

　　實(shí)行封閉式溝通的企業(yè)，薪酬制度是保密的。企業(yè)禁止員工之間談?wù)撔匠陠?wèn)題，企業(yè)也很少向員工溝通薪酬決策是怎樣進(jìn)行的，更不會(huì )公開(kāi)諸如企業(yè)薪酬與市場(chǎng)同行業(yè)薪酬水平相比較之類(lèi)的信息。薪酬水平的確定，市場(chǎng)薪資調查數據，薪酬預算的變動(dòng)等信息都是不公開(kāi)的。保密制度讓員工更加獨立，企業(yè)的權力集中在企業(yè)的高層管理層，企業(yè)有更多的自主決策權。但保密制度可能會(huì )引起員工對現有薪酬的猜測、誤解。

　　企業(yè)薪酬制度的溝通政策應該要把握一個(gè)度的問(wèn)題，不同文化類(lèi)型的企業(yè)對薪酬制度的開(kāi)放程度是不一樣，創(chuàng )新型文化的企業(yè)傾向于完全開(kāi)放薪酬制度，這樣有利于員工朝著(zhù)企業(yè)期望的方向進(jìn)行人力資本投資，做到有的放矢，而秩序型文化的企業(yè)則傾向于應用較為封閉的溝通政策，因為害怕公開(kāi)的薪酬制度會(huì )擾亂企業(yè)原有的秩序。