大多數企業(yè)都會(huì )或多或少地遇到薪酬問(wèn)題，中小企業(yè)由于薪酬制度不健全，其他相應的制度也不配套，所以會(huì )時(shí)常遭受薪酬問(wèn)題的困擾。如何解決這些困擾?怎樣發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，是擺在薪酬管理體系人員面前的一大難題和挑戰。
一、中小企業(yè)薪酬管理體系面臨的問(wèn)題及原因
中小企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中通過(guò)借鑒，雖然找到了薪酬管理體系的一些手段、方法及經(jīng)驗，但仍面臨許多問(wèn)題。主要包括如下幾方面：
(一)薪酬管理體系不合理
員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本工資、獎金、津貼、福利、保險五大部分。
1、基本工資：在公司內部，員工的基本工資差異是明顯的，一般能升不能降，表現出較強的剛性。企業(yè)中常出現的問(wèn)題包括以下兩方面：部分職位基本工資大大低于市場(chǎng)水平，解決個(gè)人收入差異主要靠加班;某些年資長(cháng)者基本工資過(guò)高，對這部分人薪酬失去了彈性。
2、獎金：薪酬反映員工的工作業(yè)績(jì)的部分為績(jì)效獎金，薪酬反映公司的經(jīng)濟效益部分為效益獎金�？�(jì)效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業(yè)績(jì)、經(jīng)濟效益脫節。
3、津貼：津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，而對于某些崗位則發(fā)放較高的津貼，使得薪酬失卻了其靈活性。
4、福利：福利應是人人都能享受的利益。它能給員工以歸屬感，福利特別強調其長(cháng)期性、整體性和計劃性，福利制度的不完善及缺少整體規劃，經(jīng)常是浪費了資金卻沒(méi)取得什么效果。
5、保險：保險是福利的一種，它是對長(cháng)遠利益的保證或者對突發(fā)事件的一種預防，社會(huì )保險還有強制性的意義，有的公司認為社會(huì )保險是一種額外負擔，沒(méi)有為員工繳納保險或者購買(mǎi)保險，導致員工感覺(jué)缺少安全感，長(cháng)期利益沒(méi)有保障。
(二)薪酬管理體系不科學(xué)
薪酬管理體系是企業(yè)內部關(guān)于薪酬最重要的制度，是薪酬系統其他組成部分的基礎和根本。薪酬管理體系制定不科學(xué)是導致薪酬其他“病癥”的根源，所以制定科學(xué)合理的薪酬制度是至關(guān)重要的，公司制定的薪酬制度必須保證對內部具有公平性，能夠讓基層員工感到公平、公正，同時(shí)對外具有競爭性，這樣才能留住和吸引優(yōu)秀的人才為公司服務(wù)。
(三)薪酬設計原則失當
企業(yè)薪酬設計應遵循“對內公平與公正性”原則，特別是對內公平，不同部門(mén)之間或同一個(gè)部門(mén)不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內部薪酬的不合理，會(huì )造成不同部門(mén)之間以及相同部門(mén)個(gè)人之間權利與責任不對稱(chēng)，使部分員工在比較中有失公平感，造成心理的失衡嚴重影響士氣，也打擊了個(gè)人工作的積極性。
(四)市場(chǎng)定位偏低
由于中小企業(yè)缺乏有效的薪酬管理制度，并且薪酬吸引力水平不足，進(jìn)而導致員工流失現象嚴重，特別是大學(xué)生員工流動(dòng)率高，這已成為制約中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸，同時(shí)中小企業(yè)薪資定位較低，缺乏吸引力，很難將優(yōu)秀的人才招聘到公司來(lái)。
二、解決中小企業(yè)薪酬管理面臨問(wèn)題的方法
(一)導入動(dòng)態(tài)、競爭性的戰略導向
薪酬上的戰略導向，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰略有機結合起來(lái)，使企業(yè)薪酬體系或薪酬制度成為實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略的重要杠桿。此原則強調薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰略理性、前瞻性的支撐，其關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時(shí)，設計出有重點(diǎn)、有區別的薪酬政策，以更好地實(shí)現企業(yè)的發(fā)展戰略。
確定公司薪酬的外部競爭力。薪酬的外部競爭力問(wèn)題實(shí)際上是如何在公司薪酬的競爭力與財務(wù)承受力之間取得合理地平衡。因為薪酬的外部競爭力與公司財務(wù)承受力之間是相互制約的，片面地強調任何一個(gè)因素都不是好的解決方案。
在薪酬戰略中，思考該問(wèn)題主要是通過(guò)薪酬的市場(chǎng)定位來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題的。薪酬定位有三種策略可以選擇：一是領(lǐng)先政策，薪資的競爭力定位比較高，領(lǐng)先于市場(chǎng)水平;二是趨中政策，即薪資的定位接近市場(chǎng)水平;三是滯后政策，薪資定位低于市場(chǎng)一般水平。
確定公司的管理體系模式。所謂的管理體系模式實(shí)際上就是公司薪酬分配的價(jià)值基礎是什么?是以職位為基準，還是以能力為基準，還是以資歷為基準。薪酬模式一般分為五種模式，即職位薪酬、能力薪酬、市場(chǎng)薪酬、資歷(年功)薪酬、績(jì)效管理體系等五種類(lèi)別的模式。因此作為企業(yè)的薪酬設計人員重點(diǎn)要明確公司到底采取職位薪酬還是能力薪酬作為基準模式，要視具體情況仔細研究分析。
(二)完善績(jì)效評估體系
績(jì)效評估考核的結果與員工所得的報酬是直接掛鉤的，績(jì)效評估的客觀(guān)性、公平性也就直接影響到薪酬管理體系的合理性�？�(jì)效評估體系的建立，包括工作細則和工作表現標準體系兩個(gè)部分。
工作細則描述一份工作的內容、方法以及要求，所以其詳細性、準確性和可衡量性以及可觀(guān)察性要求都相對較高。
工作表現標準評估體系的建立包括評定標準和評定組織兩部分。評定標準必須盡量使用科學(xué)、可度量的或可觀(guān)察到的標準，以使評定客觀(guān)。評定組織的建立是確�？陀^(guān)、公平前提，多人交叉評定的方式可以有效地減弱主觀(guān)性，減小偏差。
建立公開(kāi)民主的多重評估體制。在員工績(jì)效評估方面，應建立多重評估體制，這便要求對員工的評估不僅包括員工的自我評估、同事的評估、上級評估、顧客的評估，還應當包括相關(guān)專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)家評估。
(三)建立“以人為本”薪酬管理體系
領(lǐng)導工作的效果主要取決于下屬的活動(dòng)，但每一個(gè)下屬在能力、意愿等方面不盡相同。因此，領(lǐng)導者必須對下屬進(jìn)行認真分析找出差異，從而實(shí)施不同的領(lǐng)導方式，才能取得最佳的領(lǐng)導效果。對薪酬系統的設計也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時(shí)候需求都可能不同。對低工資人群，獎金的作用十分重要;對收入較高的人群特別是知識分子和管理干部，則晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱(chēng)、鼓勵創(chuàng )新及工作的自由度等就顯得更為重要;對從事笨重、危險、環(huán)境惡劣的體力勞動(dòng)職工，勞動(dòng)保護、勞動(dòng)條件、崗位津貼等可能就更為有效。