公司為什么招人很難?招聘到合適的人更難?為何留不住優(yōu)秀的人才?我們先排除一些管理風(fēng)格、公司品牌、文化等因素，對于人才吸引與保留無(wú)非是二個(gè)層面的激勵與亮點(diǎn)：一是精神激勵，二是物質(zhì)激勵。

　　從管理的常態(tài)中總結與市場(chǎng)相關(guān)數據調查發(fā)現，目前處于物質(zhì)激勵的人才還是占絕大多數，因為人都是經(jīng)濟人，利益的驅動(dòng)體，當我們知道員工的真實(shí)需求時(shí)，那我們在制定薪酬策略時(shí)就非常關(guān)鍵。

　　然而，HR管理者甚至企業(yè)CEO一談到調薪的事，既高興又擔憂(yōu)。高興的是又能加薪了，擔憂(yōu)的是薪酬不調還好，一調則普遍聽(tīng)到怨聲載道，HR被罵不是人，老板被罵的更不是人，原因何在?就是事前我們沒(méi)有考慮企業(yè)戰略、企業(yè)發(fā)展不同的階段性、經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素制定相吻合、相匹配的薪酬策略，所以最終也就失去薪酬激勵的意義與作用，反而造成好心做壞事的局面。

　　HR常說(shuō)的一句話(huà)，不怕給員工加工資，就怕加的幅度與預算很難控制，最后超出企業(yè)的預期。這樣的擔心不無(wú)道理，因為企業(yè)在做薪酬調整方案的時(shí)候，預算不知以什么標準來(lái)預測。

　　薪酬管理專(zhuān)家曹子祥老師在《如何制定更具激勵性的薪酬體系 》培訓課程中認為，做薪酬預算其實(shí)非常簡(jiǎn)單，只要滿(mǎn)足以下五大要素即可：

　　第一，以公司的年度銷(xiāo)售增長(cháng)額或凈利潤中提取相應的點(diǎn)數作為調薪預算;第二，以市場(chǎng)薪酬水平作為參考，計算公司預增加的薪酬總額、特別差距部分;第三，根據當年的GDP增長(cháng)比例作為參考，計算調薪總額;第四，以當年最低工資上調幅度與各類(lèi)保險基數上漲比例預測增加薪酬總額;第五，以公司人員晉升、離職比例、預增加招聘崗位與相對應的人數作為增加薪酬總額預測標準等等。

　　此外，調薪一定與職級、崗位、能力相掛鉤，按不同的崗位與級別設置不同的調薪比例也是合理的，畢竟所管理與承擔的風(fēng)險程度不同，貢獻價(jià)值大小有差異等等，千萬(wàn)不可所有員工一刀切，一個(gè)比例，調薪就應該顯示出差異化，全部激勵就等于沒(méi)有激勵。

　　眾所周知，企業(yè)領(lǐng)導與HR管理者最擔心就是薪酬調整過(guò)程中，預算難以控制，可能會(huì )超出初期底線(xiàn)，這個(gè)時(shí)候不能光靠人工去核算、應該建立一個(gè)計算模型，利用涵數公式或數學(xué)軟件來(lái)進(jìn)行調整，最后HR進(jìn)行核對，在建立模型過(guò)程中，首先要確定幾個(gè)系數，比如：績(jì)效系數、入司時(shí)間系數、調薪比例系數、本次調薪總額等，有了這些計算條件，結合工具模型進(jìn)行有效調整。

　　無(wú)論員工是否能夠得到企業(yè)加薪的機會(huì )，作為管理者都應該有必要與員工進(jìn)行一次面談與交流。面談與交流的基石將以企業(yè)的實(shí)際運營(yíng)情況、此次加薪的一些條件與原則，員工本人的績(jì)效表現是否符合為依據等等。