一家企業(yè)內部薪酬管理比較混亂，組織運行體系還建立在人治基礎上，組織的概念沒(méi)有深入人心。這也是公司由小到大必須經(jīng)歷的成長(cháng)煩惱。那么到底該如何改變混亂的薪酬管理現狀呢?

　　首先，在設計薪酬體系前，崗位梳理是前奏，但是時(shí)間有限，不可能將戰略、業(yè)務(wù)運行與管理、組織和崗位設計停下來(lái)。所以，以公司為主，我們輸出工具和模板，通過(guò)培訓的方式，梳理了公司現有各崗位的職責。

　　其次，如果公司基礎薄弱，不具備崗位評估的基礎，就要幫助公司梳理崗位和職責。最快的方法是按照部門(mén)職能與部門(mén)內外員工崗位進(jìn)行角色匹配，當然角色匹配的過(guò)程也是責權匹配的過(guò)程，是部門(mén)職能最終落地的過(guò)程。

　　到底誰(shuí)是負責?誰(shuí)檢查監督?誰(shuí)是執行或協(xié)助的角色呢?話(huà)說(shuō)回來(lái)，職能由何而來(lái)?如果部門(mén)職能混亂就要向上梳理，從企業(yè)的戰略方向、價(jià)值鏈、企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路、部門(mén)整合等角度確定部門(mén)的一級職能，之后逐級分解才是正道。簡(jiǎn)而言之，就是明晰大流程、小流程再到小程序的過(guò)程，交織成管理和責權的網(wǎng)。

　　第三，評估人員要清楚被評價(jià)崗位的工作內容及要求，可以選擇高管層、中層經(jīng)理和一些核心骨干員工，人員數量在20人左右適宜。有的公司還需要普通員工參與評價(jià)，主要是出于民主決策的需要，但是他們對很多崗位的工作內容并不熟悉，評價(jià)效度會(huì )降低。如果崗位很多，就要選擇基準崗位，基準崗位只要是員工人數要么最多、要么非常重要、要么是公司獨有的崗位即可�？傮w上要做到覆蓋均勻，涉及各部門(mén)各層級人員。

　　第四，薪點(diǎn)表設計要使公司內部評價(jià)等級和外部市場(chǎng)薪酬數據有效對接，以數字化的形式實(shí)現內部公平性和外部競爭性的平衡。要逐個(gè)崗位調查外部市場(chǎng)的薪酬數據，從而選擇合適的薪酬基點(diǎn)進(jìn)行數據擬合，并根據公司付酬策略進(jìn)行調整。薪點(diǎn)表僅僅是一個(gè)工具，規定了員工薪級內的提升空間。根據企業(yè)管理實(shí)際狀況，單純的崗位工資制已經(jīng)不適用于各類(lèi)人群的有效激勵，畢竟高等級崗位是有限的。