一家高端家居生活館公司員工分為合格、初級、中級、高級四個(gè)等級，等級跟薪資掛鉤。公司有兩個(gè)前臺，其中一個(gè)才來(lái)四個(gè)月，屬于合格，每個(gè)月的考核都在98分左右，按要求滿(mǎn)半年就可以升為初級。但這名收銀員心理不平衡，覺(jué)得工資低，昨天找到總經(jīng)理說(shuō)要辭職，總經(jīng)理今天找到部門(mén)領(lǐng)導，要求給她提前轉為初級收銀員。

　　這時(shí)候作為HR明顯認為這樣不好，會(huì )激發(fā)員工們拿離職來(lái)要求升級加薪的想法。那么面對類(lèi)似的情況，HR到底該怎么做呢?

　　首先，就應該換為思考一下，為什么員工會(huì )提出不加薪就離職?是因為什么原因導致走這么極端的方式加薪?公司有正常的加薪流程，為什么員工不走流程，而是選擇要挾公司?難道他不知道這樣會(huì )真的導致離開(kāi)嗎?還是說(shuō)員工本意不是要加薪，而是借此真的離職?公司真的加薪了是否留得住他?

　　其次，在員工提出加薪的時(shí)候，我們要考慮到實(shí)際情況，該員工是否滿(mǎn)足加薪的條件，公司的制度規定是不是可以給他加薪?不符合常規規定，那是不是有什么重大表現滿(mǎn)足非常規加薪?

　　第三，作為企業(yè)，如果有員工提出這樣的要求，我們就該反思：是不是公司的晉升制度有問(wèn)題?是不是公司的薪酬在市場(chǎng)上缺乏競爭力?再反思公司的企業(yè)文化和內部管理是否有問(wèn)題?不然怎么給員工這種想法?

　　第四，不管最終是否同意加薪，HR都要給出一個(gè)合理的理由。一般在加薪要求未得到高層批準前，員工又表現平平，在汰換成本較低時(shí)，HR可以可用格式化語(yǔ)言回復前臺的加薪要求不符合制度規定，加薪會(huì )造成其他員工效仿，公司也很難處理，本案例中總經(jīng)理已經(jīng)提出給前臺收銀員提前晉升，此時(shí)HR就不能簡(jiǎn)單處理之，最好對前面的調查進(jìn)行總結后向總經(jīng)理匯報員工的工作勝任情況、替換成本及不進(jìn)行提前晉升的理由，并了解總經(jīng)理提出晉升建議的緣由，并由總經(jīng)理做出最后決定。

　　第五，如總經(jīng)理決定仍為提前晉升，則做好績(jì)效面談，表達公司對該員工的認可，并鼓勵員工再創(chuàng )佳績(jì)，必要情況下可形成晉升案例，對該員工的優(yōu)秀事跡進(jìn)行宣傳，讓其他員工知道該前臺收銀員提前晉升是有優(yōu)秀的工作業(yè)績(jì)支撐。如決定為暫不晉升，HR也要做好員工溝通工作，表明公司對該前臺收銀員工作成績(jì)的認可，并表明員工如好好工作，半年內就肯定可以晉升為初級收銀員。如員工決定辭職，則應做好安撫工作，好聚好散，盡可能消除不良影響。

　　適合的管理制度，才是杜絕這類(lèi)問(wèn)題最有效的方法。讓每個(gè)人都能感受到企業(yè)制度的公平，合理和真實(shí)，才是員工穩定貢獻能力的基礎。企業(yè)應建立相應的人才梯隊，即使有員工離職，也可以通過(guò)內部調整快速補缺，防止個(gè)別崗位對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的震蕩度。HR可以說(shuō)是公司的人才操盤(pán)手，HR是公司的執法部門(mén)與執行部門(mén)，可以為公司籠絡(luò )好人員工關(guān)系，也可以為公司打破原來(lái)的和諧關(guān)系。說(shuō)難聽(tīng)點(diǎn)就是也可以為公司提供更好的資源，也可以毀掉公司的人力資源。