HR，經(jīng)常會(huì )因各種原因給別人申請調薪，員工覺(jué)得工資低了，會(huì )通過(guò)直接上司找到人力資源部，由HR來(lái)向公司領(lǐng)導匯報或反映。而調薪時(shí)，HR必須考慮以下四大因素，不會(huì )也會(huì )“兩面不討好”。

　　第一，地區性和行業(yè)性工資水平：同崗不同城不同價(jià)、同崗同行不同價(jià)、同城同崗不同價(jià)，地區差異必須要考慮，同等職位只能限于本地區相比較，超出本地區外的，就不要考慮了。行業(yè)因素：每行都有其行業(yè)特殊性，雖是同崗，但是行業(yè)不同，水漲船高，待遇自然不同。

　　及時(shí)掌握行業(yè)崗位的薪資動(dòng)態(tài)：不打無(wú)準備之仗，要有的放夭，結合員工招聘情況、離職率分析，側面向老板匯報薪資水平。

　　第二，崗位重要性：毫無(wú)疑問(wèn)，對于企業(yè)中每個(gè)崗位的存在必有其合理性，該員工所在部門(mén)在企業(yè)中處于什么地位?該員工在部門(mén)中又承擔什么角色?這個(gè)部門(mén)對公司的價(jià)值如何?是核心崗位?還是邊緣崗位?

　　根據其行業(yè)特點(diǎn)、規模、業(yè)務(wù)模式等，其內部的稿、中、基層人員的薪酬應當有一個(gè)合適的比例，但由于歷史原因，這一比例可能不盡合理，這就會(huì )為企業(yè)帶來(lái)很多的問(wèn)題。比如：在某國有房地產(chǎn)公司，一個(gè)有能力的中層干部收入水平僅是行業(yè)水平的一半，與基層的差距還不到1.2倍，這就可能導致現有優(yōu)秀人才的流失，也難以從外部引進(jìn)優(yōu)秀人才。

　　第三，個(gè)人業(yè)績(jì)表現：人家都說(shuō)，會(huì )做的不如會(huì )說(shuō)的，會(huì )說(shuō)的不如會(huì )拍的!我們得靠數據說(shuō)話(huà)，用事實(shí)征服老板，讓老板覺(jué)得用這個(gè)員工企業(yè)變廢為寶，無(wú)你，企業(yè)有寶變成草!

　　一般是通過(guò)變化員工的薪酬要素降低員工的薪酬水平，例如，壓低浮動(dòng)薪酬，升高獎勵標準，使得員工在一般情況下，只能獲得基本薪酬，很難獲得獎金和浮動(dòng)薪酬;或者在薪酬水平不變或增加幅度不大的情況下，延長(cháng)工作時(shí)間，減少帶薪休假，提高工時(shí)利用率等。

　　第四，個(gè)人期望值：不管啥地區、啥行業(yè)、啥企業(yè)，對于個(gè)人來(lái)說(shuō)，心中對自己總有一桿稱(chēng)，對自己總有一個(gè)最低期望、和最高目標，能達到最高更好，但是不能突破底線(xiàn)。

　　企業(yè)進(jìn)行薪酬調整，要選擇合適的調薪時(shí)機。在調薪計劃制定前，要明確調薪的原則問(wèn)題。然后根據原則，找準需要調整的對象，制定相應的調薪計劃。這樣，企業(yè)調薪才能有條不紊的進(jìn)行。

　　但萬(wàn)變不離其宗，檢驗一次薪酬調整是否成功，有三個(gè)重要的指標：一是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的提升，二是激勵成本的投入，三是員工的不滿(mǎn)意度。完全滿(mǎn)意的薪酬調整幾乎沒(méi)有，但過(guò)高的不滿(mǎn)意度，肯定說(shuō)明在調薪的策略、尺度、時(shí)機的把握上有欠妥之處。