薪酬激勵，其實(shí)是一個(gè)似是而非的觀(guān)念。管理者往往陷于典型的困境，既難以化解公司的成本壓力，又難以滿(mǎn)足員工的期望。事實(shí)上，如果僅僅局限于物質(zhì)利益，薪酬本身從來(lái)就不產(chǎn)生真正的激勵，而只可能產(chǎn)生一些短期的刺激性效果，要想真正產(chǎn)生激勵，關(guān)鍵還需掌握以下三大環(huán)節，才能真正形成長(cháng)效機制。

　　第一，優(yōu)化人員配置

　　激勵機制建設的第一步，是做好人力資源的有效配置，以盡可能保證合適的人在合適的崗位做合適的事。只有用對了人，才可能有效地激勵他。首先，組織結構要合理。組織結構要盡可能適應商業(yè)模式、發(fā)展戰略、關(guān)鍵流程和組織能力的要求。

　　其次，一定要有可靠的用人標準，現代人力管理的成功實(shí)踐經(jīng)驗之一，通過(guò)建立崗位勝任力素質(zhì)模型，并進(jìn)一步細化為崗位任職資質(zhì)標準，以此標準來(lái)針對性選拔和培養人才，是解決用對人問(wèn)題的核心觀(guān)念和有效方法。在上述工作的基礎上，還要全面完善員工輪崗、晉升和淘汰機制，全方位持續動(dòng)態(tài)地優(yōu)化人員配置，才能最大程度的實(shí)現人崗匹配。

　　第二，強化績(jì)效管理

　　廣泛的實(shí)踐經(jīng)驗表明，最為有效的績(jì)效管理模式是目標管理，即通過(guò)PDCA循環(huán)持續實(shí)現挑戰性目標;績(jì)效管理的根本宗旨是提升個(gè)人能力和組織能力，而并非只追求所謂公正的績(jì)效考評。

　　能力提升是目的，目標實(shí)現是路徑，而績(jì)效考評只是手段而已。手段不是路徑更不是目的，這一點(diǎn)必須切實(shí)注意，以防止本末倒置，偏重手段、關(guān)注路徑而迷失了真正的目的。員工個(gè)人能力的提升，組織能力的改善，才是績(jì)效持續發(fā)展的根本保證。

　　第一步通過(guò)目標規劃，幫助員工事先明確正確的努力方向，并將方向轉化為清晰的目標，再基于目標制定可行的行動(dòng)計劃。事前的未雨綢繆，是提升員工信心和專(zhuān)注力的有效手段。第二步通過(guò)實(shí)際行動(dòng)，使員工切實(shí)投身于實(shí)踐的歷練，在實(shí)踐中磨煉心智、提升技能并推進(jìn)工作。第三步通過(guò)評估進(jìn)展，敦促員工深入思考，尋找差距，挖掘潛力。第四步通過(guò)改進(jìn)行動(dòng)，使員工在更高水平上發(fā)揮能力，開(kāi)展工作，獲得信心和成就感。

　　第三，全面薪酬策略

　　績(jì)效管理的關(guān)鍵環(huán)節之一，是對員工的能力提升和業(yè)績(jì)貢獻，進(jìn)行持續的公正評價(jià)。針對績(jì)效考評的結果，需要通過(guò)現實(shí)利益的差異化分配，來(lái)加以體現和確認。對員工支付的薪酬，一般分為崗位薪酬、績(jì)效薪酬、個(gè)性化薪酬和內在報酬。

　　個(gè)性化薪酬因其具備充分的針對性和實(shí)踐上的靈活性，日益成為重要的激勵性薪酬手段。內在報酬，是為了響應員工的內在需求和長(cháng)期發(fā)展期望，而提供的非物質(zhì)性利益回報。實(shí)務(wù)中一般側重于在企業(yè)文化建設、職業(yè)生涯規劃、員工培訓與開(kāi)發(fā)、充分授權、榮譽(yù)表彰等方面著(zhù)手，設計系統性和創(chuàng )造性的制度與實(shí)施計劃，積極響應員工的內在發(fā)展需求，促進(jìn)員工的全面發(fā)展，贏(yíng)得員工長(cháng)期的信任、忠誠和凝聚力。值得注意的是，內在報酬正日益成為優(yōu)秀企業(yè)的選擇，其創(chuàng )新空間依然廣闊。