引導語(yǔ)：一個(gè)企業(yè)總需要一些福利來(lái)激勵員工，那么這些好的薪酬設計方案從何而來(lái)呢？下面為大家解答。
好的薪酬設計方案從何而來(lái)
一、確定薪酬設計的原則
1.為公司戰略服務(wù)原則：薪酬制度在公司的發(fā)展中有舉足輕重的作用對員工行為有導向作用，一個(gè)好的薪酬制度應該充分體現公司戰略思想與價(jià)值觀(guān)。將企業(yè)薪酬體系的構建與企業(yè)發(fā)展戰略有機地結合，使薪酬成為實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略的重要杠桿。
2.公平原則:只有在員工認為薪酬設計是公平的前提下，才可能產(chǎn)生認同感和滿(mǎn)意度，才能減少薪酬改革的障礙。
個(gè)人公平：個(gè)人付出、個(gè)人價(jià)值與所獲得之間是否公平。
內部公平：自己的薪酬與本企業(yè)內部性質(zhì)相近或工作量相近人的薪酬水平比較是否公平。
外部公平：將個(gè)人薪酬與公司其他類(lèi)似職位(或類(lèi)似工作量的人)的薪酬相比較所產(chǎn)生的感受。
制度公平：薪酬制度的制定、執行是否公開(kāi)，公正，公平。
3.科學(xué)原則：采用科學(xué)的薪酬設計程序，科學(xué)實(shí)用的薪酬設計方法。借鑒優(yōu)秀公司好的辦法，針對公司的具體情況科學(xué)的設計出本公司的薪酬制度。
4.競爭原則：與本地區、同行業(yè)的薪酬水平相比要有一定的競爭性，以吸引優(yōu)秀人才，激勵員工。
5.多方參與原則：為保證薪酬制度的科學(xué)性，公平合理性，提高員工對改革后的薪酬制度的認可度，在薪酬制度的設計、制定、修改、評審等一系列的工作中需要讓公司各個(gè)層級，各個(gè)方面的的員工代表參加。
二、高層重視，建立專(zhuān)項薪酬改革小組。
薪酬是一個(gè)非常敏感的話(huà)題，也是一個(gè)企業(yè)很難改革的方面，可以說(shuō)是“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的事情。鑒于薪酬制度的重要性與減少薪酬改革的障礙，提高改革的效率，應該由公司的第一把手牽頭任薪酬改革組長(cháng)。人力資源部與企管處負責方案設計。公司副總與其他各口專(zhuān)業(yè)人員，基層有代表性崗位的員工參與每一步的評審。每一步民主通過(guò)，再進(jìn)行下一步。最后總體評審。
三、薪酬設計流程簡(jiǎn)圖
工作分析
崗位評估
薪酬調查
工資結構設計
各項比例設定
工資分等定薪
總體評審、修正
論證，模擬運行
宣傳、培訓
反饋、調整、完善
四、每一步的分解
(一)工作分析
建議公司借助薪酬改革進(jìn)行工作分析為契機，將公司的工作分配，崗位定位、工作流程等進(jìn)行理順。通過(guò)對崗位的分析，發(fā)現工作量是否飽和，責任是否清晰，工作流程是否順暢，然后進(jìn)行調整。使整個(gè)公司的工作安排，崗位設置呈現最精簡(jiǎn)最有效狀態(tài)。為崗位評估的科學(xué)有效打好基礎。
1.工作分析定義：運用系統性方法收集有關(guān)工作的各種信息，明確組織中各個(gè)職位的工作目標、職責、權限、工作中與組織工作內外的他人的關(guān)聯(lián)關(guān)系，對任職者的基本要求等。
2.工作分析的步驟：
1)根據工作分析信息的用途，決定需要搜集何種類(lèi)型的信息及其使用何種技術(shù)去搜集�？梢圆捎妹嬲劮�，關(guān)鍵事件法，與模版總卷法，為了全面與準確可以將這幾種方法結合起來(lái)運用。
2)搜集與工作有關(guān)的背景信息，如組織圖：當前工作與組織中其他工作的關(guān)系及在組織中的地位、工作流程圖等相關(guān)信息。
3)選擇有代表性的工作進(jìn)行分析。多而且相似，選擇有典型工作進(jìn)行分析十分必要，比較合適。
4)搜集工作分析信息。有關(guān)工作活動(dòng)、工作條件、工作對人員自身條件(如個(gè)人特點(diǎn)與執行工作的能力等)的信息。
5)同承擔工作的人共同審查所搜集到的工作信息。確保信息是否正確，完整，有助于被分析工作相關(guān)的人所理解，提供審查與修改工作描述的機會(huì )。
6)編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。職位說(shuō)明書(shū)有兩部分;工作說(shuō)明與工作規范。工作說(shuō)明即對工作的職責、活動(dòng)、條件及工作對人身安全危害等工作特性方面的書(shū)面描述。工作規范：全面反映工作對從業(yè)人員的品質(zhì)、特點(diǎn)、技能、及工作背景或經(jīng)歷等方面要求的書(shū)面文件
3.編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)的方法：基于我們公司的情況可以用模板法為主面談法為輔，簡(jiǎn)單直接。即按職位說(shuō)明書(shū)的要求編寫(xiě)出一份空白表，讓職位上的直接上級與任職者本人填寫(xiě)，再結合與他們的面談，以專(zhuān)業(yè)的了解與角度對職位說(shuō)明書(shū)規范化，標準化。
(二)崗位評估
1.崗位評估：就是運用科學(xué)的方法，對公司中的各崗位評估，進(jìn)行排序與分等。
2.崗位評估的作用;
1)使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿(mǎn)意，各類(lèi)工作與其對應的薪酬相對應。
2)使企業(yè)內部建立一些連續性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發(fā)展。
3)企業(yè)內部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個(gè)的薪酬支付系統。
4)在給員工定工資時(shí)能夠有科學(xué)標準的依據作參考定出恰當的工資。
3.崗位評估的原則
1)對崗位不對人：崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工;
2)員工參與：讓員工積極的參與到崗位評估工作中來(lái)，容易讓他們對崗位評估的結果產(chǎn)生認同;
3)結果公開(kāi)：崗位評估的結果應該公開(kāi)。
4.崗位評估的方法：推薦公司采用一種評估標準，原因是采用一種標準使各部門(mén)之間可以橫向比較，各崗位也可以縱向比較，同時(shí)員工還容易產(chǎn)生公平感，因為大家在一個(gè)標準下的，也就是用同一把尺子橫量�？梢宰畲笙薅冉档筒还礁�。
目前各崗位通用的比較科學(xué)的，有效的崗位評估方法是海氏評分法。
海氏評分法定義：內容較多,但因是具體方法工具以后在列.
要素評分法：
(三)薪酬調查
1.內部調查：工資是公司員工關(guān)注度最高的一件事情，新的薪酬設計能否成功，員工的參與和認同是至關(guān)最要的，了解員工對工資改革的看法和建議也是很重要的，讓員工參與到改革的途徑之一就是薪酬調查問(wèn)卷，由薪酬小組圍繞主題設計問(wèn)卷。按每單位50或30的比例抽樣調查。最后由相關(guān)工作人員進(jìn)行整理，分類(lèi)，分析、歸納。為清除員工的顧慮，采用無(wú)記名形式，問(wèn)卷可以只寫(xiě)單位部門(mén)不寫(xiě)姓名。
2.外部調查：即薪酬的市場(chǎng)調查，薪酬的外部公平性是對企業(yè)薪酬水平與同行業(yè)、本地區工資市場(chǎng)水平相比較是否平衡的要求。每一類(lèi)型的員工在定薪時(shí)都要考慮到市場(chǎng)的供給情況，這種人員的可替代性的大小，一般員工的工資水平與供給量大小成反比。也這是某種類(lèi)型的員工在市場(chǎng)上供給量大，可替代性大工資水平?jīng)]有那些替代性小供給量小的員工工資水平高。企業(yè)的薪酬體系要達到這個(gè)目的，就必須在薪酬體系設計之初進(jìn)行詳細的薪酬市場(chǎng)調查，摸清行情，相機而動(dòng)。只有這樣，才能保證薪酬體系的激勵性和吸引力，才能真正發(fā)揮作用。
[知識拓展]
薪酬管理的定義
所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織針對所有員工所提供的服務(wù)來(lái)確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時(shí)，作為一種持續的組織過(guò)程，企業(yè)還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問(wèn)題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對薪酬系統的有效性做出評價(jià)而后不斷予以完善。
薪酬管理對幾乎任何一個(gè)組織來(lái)說(shuō)都是一個(gè)比較棘手的問(wèn)題，主要是因為企業(yè)的薪酬管理系統一般要同時(shí)達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業(yè)經(jīng)營(yíng)對薪酬管理的要求越來(lái)越高，但就薪酬管理來(lái)講，受到的限制因素卻也越來(lái)越多，除了基本的企業(yè)經(jīng)濟承受能力、政府法律法規外，還涉及到企業(yè)不同時(shí)期的戰略、內部人才定位、外部人才市場(chǎng)、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素。
薪酬管理的特殊性
薪酬管理比起人力資源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具體表現在三個(gè)方面。
1、敏感性
薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質(zhì)量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平;另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現，員工往往通過(guò)薪酬水平來(lái)衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問(wèn)題對每一位員工都會(huì )很敏感。
2、特權性
薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項目，它幾乎是公司老板的一個(gè)特權。老板，包括企業(yè)管理者認為員工參與薪酬管理會(huì )使公司管理增加矛盾，并影響投資者的利益。所以，員工對于公司薪酬管理的過(guò)程幾乎一無(wú)所知。
3、特殊性
由于敏感性和特權性，所以每個(gè)公司的薪酬管理差別會(huì )很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理類(lèi)型，如崗位工資型，技能工資型，資歷工資型，績(jì)效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒(méi)有參考性。
薪酬管理的原則
1、補償性原則要求補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發(fā)育所先行付出的費用。
2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績(jì)效、能力及勞動(dòng)強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個(gè)人公平。
3、透明性原則薪酬方案公開(kāi)。
4、激勵性原則要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。
5、競爭性原則要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、經(jīng)濟性原則要求比較投入與產(chǎn)出效益。
7、合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規。
8、方便性原則要求內容結構簡(jiǎn)明、計算方法簡(jiǎn)單和管理手續簡(jiǎn)便。
薪酬管理的內容
1.薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業(yè)的戰略，又該如何滿(mǎn)足員工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿(mǎn)足內部一致性和外部競爭性的要求，并根據員工績(jì)效、能力特征和行為態(tài)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，包括確定管理團隊、技術(shù)團隊和營(yíng)銷(xiāo)團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;
3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績(jì)效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個(gè)人成長(cháng)、工作成就感、良好的職業(yè)預期和就業(yè)能力的管理;
4.薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;
5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開(kāi)和透明化，誰(shuí)負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。