目前很多企業(yè)在咨詢(xún)人力資源方面，大都包括對薪酬管理體系的咨詢(xún)。通過(guò)對這些企業(yè)的總結，我們會(huì )發(fā)現企業(yè)薪酬管理體系的最大弊病是沒(méi)有建立起適應本企業(yè)的薪酬體系以及薪酬管理體系過(guò)于僵化。

　　具體表現在薪酬管理體系與企業(yè)績(jì)效管理、薪酬市場(chǎng)變化、物價(jià)指數變化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況脫節，最終導致企業(yè)薪酬在員工的吸引、保留和激勵中表現吸引力。為此，企業(yè)需要根據企業(yè)的具體情況制定適合本企業(yè)的薪酬體系且薪酬管理體系要進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，這樣做的目的就是使得薪酬與企業(yè)管理咨詢(xún)的方方面面相適應，實(shí)現投入與產(chǎn)出的最佳。

　　首先，薪酬管理體系的設計通常根據本企業(yè)各項工作的工作性質(zhì)的不同而設計不同的薪酬體系。通常來(lái)講，我們可以考慮以下兩種方式。一是績(jì)效薪酬體系。通常是將員工的薪酬和業(yè)績(jì)掛鉤，根據員工個(gè)人和所在團隊的績(jì)效確定其薪酬水平，一般以提成或計件的方式呈現，適合從事銷(xiāo)售性質(zhì)的崗位以及從事生產(chǎn)加工性質(zhì)的崗位;二是職位薪酬體系。通常是基于職位設計，主要依據職位的工作責任、工作復雜程度、工作強度、工作時(shí)間、工作環(huán)境等因素進(jìn)行職位價(jià)值評價(jià)，確定該職位在企業(yè)中的相對價(jià)值，依據職位間的不同價(jià)值關(guān)系確定薪酬水平。職位價(jià)值越大，薪酬水平則越高。

　　其次，不管哪種薪酬管理體系在實(shí)際工作中都包括薪酬結構和薪酬水平的設計和調整。薪酬結構的調整通常有兩種方式，一是在薪酬水平不變的情況下，重新配置固定薪酬與浮動(dòng)薪酬之間的比例;二是通過(guò)薪酬水平變動(dòng)的機會(huì )，增加某一部分薪酬的比例。員工薪酬要素結構的調整需要與企業(yè)薪酬管理體系制度和模式改革結合在一起，使薪酬要素結構調整符合新模式的需要。建議企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，根據職位的類(lèi)型或者員工的類(lèi)型來(lái)分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。對企業(yè)里的關(guān)鍵人員例如高級管理人員、技術(shù)人員，提供高于市場(chǎng)水平的薪酬，對普通員工實(shí)施匹配型的薪酬政策，對那些在勞動(dòng)力市場(chǎng)上隨時(shí)可以找到替代者的員工提供低于市場(chǎng)價(jià)格的薪酬。此外，還可以在不同的薪酬構成部分之間實(shí)行不同的薪酬政策。例如在總薪酬的市場(chǎng)價(jià)值方面處于高于市場(chǎng)的競爭性地位，在基本薪酬方面處于稍微低一點(diǎn)的拖后地位，同時(shí)在激勵性薪酬方面則處于比平均水平高很多的領(lǐng)先地位。

　　通過(guò)設計符合自己企業(yè)的薪酬以及及時(shí)調整薪酬水平和薪酬結構能夠讓薪酬管理體系隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，這樣不僅能充分打造企業(yè)薪酬的外部競爭力，有效地吸引和保留人才，還能充分實(shí)現企業(yè)薪酬的內部公平和個(gè)體公平，有效激勵員工。