引言

　　在國外，一般認為薪酬是員工通過(guò)勞動(dòng)所獲得的內部獎勵和外部獎勵，內部薪酬反映的是員工工作時(shí)的心理狀態(tài);而外部薪酬既包括物質(zhì)獎勵又包括非物質(zhì)獎勵。在國內，人們解釋薪酬是員工向其所在單位提供勞動(dòng)或勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞和報答。一般包括工資、獎金、福利、津貼和補貼、股權等形式。所謂就是企業(yè)管理者對企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進(jìn)行確定、分配和調整的過(guò)程。內容包括：確定薪酬管理的目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構等內容。對于企業(yè)而言，激勵性薪酬體系的建立有助于企業(yè)吸引和保留核心員工，激勵員工提高士氣的同時(shí)提高企業(yè)的人力資源效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而進(jìn)一步幫助企業(yè)戰略目標的實(shí)現。對于員工而言，薪酬不僅具有保障員工生活生產(chǎn)及再生產(chǎn)的功能，而且也能使員工體會(huì )到自身的被關(guān)心和自我價(jià)值的被認可，增加對企業(yè)的情感依戀，自覺(jué)地與企業(yè)同甘共苦，為自身的發(fā)展與企業(yè)目標的實(shí)現而努力工作。如今，正遭受薪酬問(wèn)題的困擾。如何解決這些困擾，更好的解決薪酬管理問(wèn)題是當下中小企業(yè)需要重視和亟待解決的問(wèn)題。

　　一、企業(yè)現狀及薪酬管理問(wèn)題

　　(一)企業(yè)簡(jiǎn)介

　　濰坊陽(yáng)春天然乳業(yè)有限公司成立于2005年，前身為中國人民解放軍濟南軍區某部奶牛良種場(chǎng)。自1998年開(kāi)始，在幾頭牛的基礎上，逐漸擴大養殖數量和生產(chǎn)規模，使用環(huán)保飼養，促進(jìn)良種改殖，一如既往地追求高質(zhì)量高水平的奶源建設，所產(chǎn)乳制品經(jīng)過(guò)嚴格的精細化加工，提供給廣大官兵。天然純正的乳制品，融入軍人的血統，成就了軍供乳業(yè)第一品牌――陽(yáng)春乳業(yè)。

　　(二)企業(yè)員工

　　目前存在的問(wèn)題總的來(lái)說(shuō)，中小企業(yè)的發(fā)展勢頭是令人稱(chēng)贊的，但其在長(cháng)期發(fā)展過(guò)程中，由于人力資源的基礎性工作嚴重缺陷，加上缺乏科學(xué)理論的指導，薪酬矛盾越來(lái)越突出，嚴重滯后了現代人才競爭的要求，而今甚至發(fā)展到阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的地步。

　　1.薪酬管理缺乏戰略性眼光。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰略有機結合起來(lái)，使企業(yè)薪酬體系成為實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略的重要杠桿。企業(yè)所要解決的是“經(jīng)營(yíng)什么，如何在經(jīng)營(yíng)中獲勝”的問(wèn)題。而企業(yè)的薪酬戰略是公司人力資源戰略重要組成部分，薪酬戰略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)戰略目標的實(shí)現，從而贏(yíng)得并保持競爭優(yōu)勢，其所要回答的是“薪酬管理體制如何取勝”的問(wèn)題。

　　作為剛打入濰坊市場(chǎng)不久的奶制品企業(yè)，在濰坊各大超市走訪(fǎng)發(fā)現，對陽(yáng)春羊奶做推銷(xiāo)的營(yíng)銷(xiāo)人員少有人在，而陽(yáng)春羊奶的價(jià)格又是其他牛奶價(jià)格的1倍多，對消費者來(lái)說(shuō)，陌生而又價(jià)高的羊奶冰冷的躺在貨架的，少有人問(wèn)津。從這個(gè)問(wèn)題表面看來(lái)：企業(yè)終端營(yíng)銷(xiāo)不到位，然而深挖其本質(zhì)說(shuō)明：企業(yè)對營(yíng)銷(xiāo)人員不重視，沒(méi)有給予必要的薪酬激勵作用，再深究說(shuō)明企業(yè)的大的戰略方向不到位。

　　許多中小企業(yè)并沒(méi)有對自己的發(fā)展戰略思考很多，對以人力資源發(fā)展戰略去支撐企業(yè)發(fā)展戰略的戰略更無(wú)從談起。企業(yè)的產(chǎn)品處于生命周期的導入期、成長(cháng)期、成熟期或是衰退期，薪酬戰略?xún)A向也會(huì )有所不同，從而適應于企業(yè)的不同階段和不同類(lèi)型，在中小民營(yíng)企業(yè)中，他們對企業(yè)在發(fā)展的不同階段，運用不同的薪酬戰略知之甚少。

　　2.薪酬管理缺乏理念，評價(jià)體系不健全。薪酬理念是企業(yè)文化的一部分，它明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導的價(jià)值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績(jì)進(jìn)行付酬。一旦員工知道了企業(yè)的價(jià)值傾向，就會(huì )更加明確自己的本職工作范疇，從而專(zhuān)注自身的技術(shù)的提高。這樣長(cháng)此以往，技術(shù)提高后給企業(yè)帶來(lái)更高的生產(chǎn)效率、更好的顧客服務(wù)、更大的銷(xiāo)售額、更高的利潤，實(shí)現企業(yè)的可是企業(yè)的可持續發(fā)展。

　　根據調查總結，目前中小企業(yè)的薪酬結構主要由固定薪酬和可變薪酬兩個(gè)部分構成。固定薪酬主要根據崗位確定，根據該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定;可變薪酬一般以獎金、津貼等形式表現。問(wèn)題在于：固定薪酬比重太大，可變薪酬的比重過(guò)小，這樣很難激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造性，使員工對工作產(chǎn)生懈怠情緒。中小企業(yè)薪酬理念缺乏，對產(chǎn)生績(jì)效的關(guān)鍵因素認識不夠。

　　3.薪酬管理忽視“無(wú)形薪酬”的重要作用。薪酬有無(wú)形和有形之分，有形薪酬是中小型企業(yè)一般理解的薪酬，其具體形式有：薪資，獎金，福利，花紅和股份。無(wú)形薪酬是指人們從工作本身中得到的滿(mǎn)足，它一般無(wú)須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。無(wú)形薪酬指社會(huì )地位，名譽(yù)，自豪感等。依據馬斯洛的需求原理，有形薪酬只是滿(mǎn)足生理、安全和部分社會(huì )型的需求，而無(wú)形薪酬則滿(mǎn)足了員工尊重和自我實(shí)現的需求。

　　企業(yè)目前薪酬主要由工資、規定的社會(huì )保險和住房公積金及其他的福利項目構成。(1)工資是企業(yè)為員工支薪酬的主體。(2)年終獎金。每年根據公司的利潤情況進(jìn)行分配。(3)社會(huì )保險。(4)其他福利等�？梢�(jiàn)對無(wú)形薪酬重視不足。

　　在大多數中小民營(yíng)企業(yè)中，老板認為薪酬就是錢(qián)。這是一種極其錯誤的想法。正是企業(yè)的“唯錢(qián)論”，使后者受到了極大的忽視。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀(guān)念，因而員工的人格得不到尊重，優(yōu)秀的人才得不到重視和發(fā)展。在民營(yíng)企業(yè)中，很多高管和創(chuàng )業(yè)伙伴的離開(kāi)，不是因為錢(qián)太少，而是因為“精神價(jià)值”沒(méi)有得到恰當的激勵。

　　二、應對措施

　　(一)進(jìn)行戰略性薪酬管理

　　戰略性薪酬管理是以企業(yè)的發(fā)展戰略為依據，根據企業(yè)的發(fā)展階段，內外環(huán)境，企業(yè)目標，正確選擇薪酬策略，使之促進(jìn)企業(yè)戰略目標更好實(shí)現的活動(dòng)實(shí)現。此原則強調薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰略理性、前瞻性的支撐。這對于企業(yè)應對外部環(huán)境變化，深化企業(yè)改革，進(jìn)行科學(xué)管理有很大的必要性。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時(shí)，設計出有重點(diǎn)、有區別的薪酬政策，以更好的實(shí)現企業(yè)的發(fā)展戰略。

　　陽(yáng)春乳業(yè)目前仍處于產(chǎn)品導入期，應該將企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)為其發(fā)展戰略瓶頸部門(mén)，企業(yè)戰略的制定應該向營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域傾斜，應更重視企業(yè)產(chǎn)品的宣傳，加大對營(yíng)銷(xiāo)人員的薪酬激勵作用。這樣一方面可以激勵企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員開(kāi)展強有力的營(yíng)銷(xiāo)工作，另一方面優(yōu)厚的待遇可以吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

　　(二)完善績(jì)效評估體系

　　績(jì)效評估考核的結果與員工所得的報酬是直接掛鉤的，績(jì)效評估的客觀(guān)性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性�？�(jì)效評估體系的構建，包括工作細則和工作表現標準體系兩個(gè)部分。

　　標準的工作細則為表現標準評估提供依據，他描述了一份工作的內容、方法以及要求，它讓員工知道自己需要干什么怎樣，所以其詳細性、準確性和可衡量性以及可觀(guān)察性要求都相對較高，從而使企業(yè)的管理理念可視化[3].工作表現標準評估體系的建立包括評定標準和評定組織兩部分。評定標準必須盡量使用科學(xué)、可以度量的或可以觀(guān)察到的標準，以使評定客觀(guān)。

　　企業(yè)可以根據評定結果將員工分為優(yōu)秀、良好和合格三個(gè)等級，例如優(yōu)秀的加薪6%，良好的加薪3%，合格的加薪1%，以此來(lái)作為獎勵加薪的憑證。這有點(diǎn)類(lèi)似學(xué)生學(xué)期成績(jì)中的獎勵加分。

　　(三)以員工為本，加強溝通

　　無(wú)論是選擇外在薪酬或是內在薪酬，只有讓員工接受的薪酬方式才是最好的。只有被員工接受的薪酬才能更好的發(fā)揮對員工的激勵作用，畢竟最終實(shí)施的對象是企業(yè)員工。但問(wèn)題是，員工的差異導致不同員工的需求不盡相同，無(wú)法一語(yǔ)概括。解決辦法就是加強與員工的溝通交流，更好的了解員工的需求，給員工提供自助餐式的薪酬。在與員工的交流中一方面體現公司以人為本，心系員工，想員工之所想，使員工感到受重視，這是一種最簡(jiǎn)單最廉價(jià)的內在薪酬方式;另一方面企業(yè)也在無(wú)形中傳達了公司要有薪酬體系的改革，巧妙地傳達的指令。

　　一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)可采用以下不同的對待方法：對較低工資層次的員工，獎金的作用更加重要，可以增加外在薪酬進(jìn)行激勵;對收入較高的員工特別是公司的知識分子和管理干部，晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱(chēng)、鼓勵創(chuàng )新及工作的自由度等激勵手段效果更好。對于公司一線(xiàn)員工，像從事體力勞動(dòng)的員工和終端營(yíng)銷(xiāo)人員，勞動(dòng)保護、勞動(dòng)條件、崗位津貼等可能就更為有效。

　　結束語(yǔ)

　　進(jìn)入知識經(jīng)濟時(shí)代，世界經(jīng)濟全球化需要中小企業(yè)與世界經(jīng)濟接軌，就需要我們以全新的經(jīng)營(yíng)理念。薪酬永遠是最變化莫測又最令人神經(jīng)過(guò)敏的東西。正因如此，在中國大地上經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，不論是國企、民營(yíng)，亦或外資企業(yè)，沒(méi)有哪家的薪酬體系是完美無(wú)缺的。在變化加速的時(shí)代，不同所有制的企業(yè)，圍繞薪酬發(fā)生的故事每天都在上演，而且層出不窮。薪酬管理也不例外，中小企業(yè)只有不斷創(chuàng )新和完善，才能迎接面臨的不斷挑戰。