隨著(zhù)航天事業(yè)迅速發(fā)展， A單位為確保任務(wù)的圓滿(mǎn)完成，一方面不斷進(jìn)行組織機構調整，另一方面大量從高校和社會(huì )引進(jìn)優(yōu)秀人才，高層次的核心骨干人才隊伍不斷壯大。目前執行的具有事業(yè)單位特色的已漸漸不能適應任務(wù)形勢及戰略發(fā)展的需求，難以起到有效的作用，圍繞吸引和保留核心人才，構建具有高激勵性的薪酬體系迫在眉睫。

　　A單位是國內主要的空間技術(shù)及產(chǎn)品研制基地，是中國空間事業(yè)最具實(shí)力的骨干力量。近幾年，隨著(zhù)航天事業(yè)迅速發(fā)展，科研生產(chǎn)出現形勢任務(wù)重、技術(shù)跨度大、數量增長(cháng)快、時(shí)間要求緊的特點(diǎn)，A單位為確保任務(wù)的圓滿(mǎn)完成，一方面不斷進(jìn)行組織機構調整，另一方面大量引進(jìn)優(yōu)秀人才，高層次人才聚集，目前執行的薪酬體系已漸漸不能適應任務(wù)形勢及戰略發(fā)展的需求，難以起到有效的激勵作用，因此對現有的薪酬體系進(jìn)行診斷和優(yōu)化，構建吸引和保留核心人才、具有高激勵的薪酬體系迫在眉睫。

　　本文以A單位為例，介紹了圍繞核心人才激勵的薪酬體系優(yōu)化方案具體內容和實(shí)施流程。

　　現行薪酬體系分析

　　A單位是以管理人員為主、研發(fā)和技能人員為輔的一級具有綜合管理職能的事業(yè)單位，下轄20余家事業(yè)部、研究所、企業(yè)和公司�，F有普通員工約540人，分布在大小不等的16個(gè)部門(mén)。目前執行的薪酬體系是崗位績(jì)效工資制，主要包括崗位工資、績(jì)效工資和保險福利等。崗位工資是基于崗位和等級設計出的薪點(diǎn)工資，由薪等薪級構成，員工根據不同的崗位等級對應到不同的薪等薪級中。該體系運行已有三年多的時(shí)間，在運行過(guò)程中逐步暴露出以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

　　新調入人員、崗位調整人員的工資核定水平較低，導致同崗不同酬，不利于對優(yōu)秀人才的引進(jìn)和培養;

　　崗位等級較高的人員工資核定水平并不高，與崗位等級較低人員的工資沒(méi)有明顯拉開(kāi)差距，導致中高級人才的薪酬水平與市場(chǎng)差距日益加大，不利于單位的發(fā)展;

　　薪酬體系重疊度高，步距小，對于每年考核稱(chēng)職漲一級薪級工資的普調員工反映效果不明顯;

　　普通員工的薪酬調整通道過(guò)窄，導致大部分人員只能擠上行政管理的道路，導致普通員工對職業(yè)生涯發(fā)展缺乏動(dòng)力。

　　體系優(yōu)化的主要思路

　　A單位通過(guò)借助外腦，與A人力資源咨詢(xún)公司合作，在廣泛調研和分析的基礎上，采取重新梳理崗位評定層級的方式，將現有的薪點(diǎn)工資制調整優(yōu)化，分類(lèi)建立突出管理、研發(fā)和技能人員崗位特性的工資體系。

　　體系優(yōu)化流程介紹

　　開(kāi)展調研訪(fǎng)談、聽(tīng)取各方面聲音

　　由于A(yíng)單位有大大小小的16個(gè)部門(mén)，各部門(mén)的工作性質(zhì)和所要求的能力資格差異較大。A為保證薪酬體系優(yōu)化成功落地，解決主要的矛盾和問(wèn)題，有必要傾聽(tīng)各類(lèi)人員對目前薪酬體系的意見(jiàn)和改革優(yōu)化的建議。調研訪(fǎng)談圍繞著(zhù)高層領(lǐng)導、各部門(mén)領(lǐng)導、普通員工代表和人力資源專(zhuān)職管理人員四類(lèi)展開(kāi)，歷時(shí)一周，先后走訪(fǎng)了20余人。

　　總的看來(lái)，訪(fǎng)談獲取的各方面意見(jiàn)與之前人力資源部門(mén)收集分析的主要問(wèn)題基本一致。大家均認為應當采取比較穩健的做法，對現行的薪酬體系進(jìn)行適當的優(yōu)化調整，同時(shí)通過(guò)制定適合的薪酬策略，利用幾年的時(shí)間，將高低端人員的薪酬水平逐漸拉開(kāi)差距到符合市場(chǎng)水平。對于廣大的普通員工來(lái)說(shuō)，要不斷地灌輸市場(chǎng)薪酬的思想。打破現有的“高端不高、低端不低”的局面，既要有薪酬政策的改進(jìn)，更應從員工理解和接受程度加以努力。

　　崗位體系梳理、評價(jià)確定層級

　　利用咨詢(xún)公司的崗位測評工具，組織各部門(mén)領(lǐng)導及人力資源管理專(zhuān)家分開(kāi)進(jìn)行了兩輪的現有崗位測評，綜合測評結果排列得出了崗位層級序列表。

　　A單位現有16個(gè)部門(mén)，中層機構(處、室、中心等)共有70余個(gè)。其中有相當一部分是在2007年工資改革后成立起來(lái)的，這些機構都是不斷補充進(jìn)入現有的崗位工資體系中。由于沒(méi)有一套科學(xué)規范的新成立的機構如何進(jìn)入現有崗位工資體系，幾年下來(lái)崗位工資體系已經(jīng)被打亂，迫切需要重新對所有崗位進(jìn)行一次梳理和全面評價(jià)，為確定新的崗位工資體系提供基礎。

　　根據A單位開(kāi)展專(zhuān)業(yè)化崗位聘任工作原則，每個(gè)中層機構的普通員工原則上對應一個(gè)專(zhuān)業(yè)化崗位，員工之間的差別通過(guò)崗位的等級加以區分。比如薪酬福利處的處員是“薪酬福利管理崗”，但是分主管級、助理級。A單位大部分崗位設了四個(gè)崗位等級，從高級主管、中級主管、主管到助理，少部分對專(zhuān)業(yè)化程度要求不太高的崗位只設了中級主管以下的三等。這樣在進(jìn)行崗位梳理評價(jià)時(shí)只對所有崗位的主管級進(jìn)行評價(jià)，其他等級通過(guò)增減薪等進(jìn)行調節，盡量將崗位評價(jià)的工作做到效率最大化。

　　通過(guò)梳理，A單位從崗位高層領(lǐng)導開(kāi)始，到各部門(mén)的部長(cháng)、副部長(cháng)，各中層處室的處長(cháng)、副處長(cháng)，處員對應的主管崗，一共有270余個(gè)崗位。在進(jìn)行評價(jià)時(shí)，只挑選了標桿崗位：高層領(lǐng)導、各部門(mén)部長(cháng)、各處室處長(cháng)和各處主管崗，共170余個(gè)崗位。

　　評價(jià)從幾個(gè)方面結合進(jìn)行。一是借助A人力資源咨詢(xún)公司提供的職位評估系統。邀請部門(mén)領(lǐng)導和從事人力資源工作的專(zhuān)家，從被評價(jià)崗位的影響力、溝通需求、知識和經(jīng)驗要求等六個(gè)方面(見(jiàn)圖1所示)對其進(jìn)行判斷打分，將各個(gè)評價(jià)人的打分結果進(jìn)行匯總計算得出各部門(mén)的崗位排序。

　　二是根據兩兩比較法，請各部門(mén)部長(cháng)對下屬各處室進(jìn)行打分和排序。三是根據上述兩個(gè)排序名次，再結合各部門(mén)的工作特點(diǎn)、重要性等基本要素，綜合確定各部門(mén)及處室的綜合評價(jià)表，最終形成全崗位層級矩陣表，作為確定薪等的依據。

　　將評價(jià)出來(lái)的崗位層級結果與咨詢(xún)公司掌握的市場(chǎng)各層級薪酬價(jià)位比對，分析高低端差異，確定薪酬優(yōu)化的主要目標，從而為下一步薪酬體系設計奠定基礎。

　　從分析比較可以看出，與市場(chǎng)同類(lèi)型企業(yè)各層級薪酬價(jià)位相比，A單位現有薪酬水平呈現明顯的“高端不高、低端不低”的局面。市場(chǎng)上各企業(yè)的崗位與薪酬根據不同分位能劃出不同弧度的拋物線(xiàn)，而A單位的現狀是一條比市場(chǎng)10%分位角度還要小的接近于水平的直線(xiàn)，說(shuō)明高低各層級之間的薪酬差異化程度很小，完全沒(méi)有根據崗位價(jià)值拉開(kāi)差異。這是此次薪酬體系優(yōu)化需要解決的第一大問(wèn)題。也就是優(yōu)化的重點(diǎn)對象是位于中高層崗位的員工，優(yōu)化的目標是提高重點(diǎn)優(yōu)化對象也就是核心人才崗的崗位薪酬水平。

　　設計薪酬體系，完成人員套檔

　　在現有薪點(diǎn)表的基礎上，以市場(chǎng)價(jià)位為參考依據，以年度薪酬預算為控制杠桿，按照管理職能、研發(fā)技術(shù)和生產(chǎn)操作分別進(jìn)行優(yōu)化設計，重點(diǎn)向高端崗位和研發(fā)技術(shù)類(lèi)傾斜。

　　通過(guò)借助咨詢(xún)公司的設計，將現有薪點(diǎn)表加以?xún)?yōu)化改進(jìn)，基本框架維持不變，適當加大各薪等薪級的差距。薪酬等級越高，薪級差額越大。同時(shí)為了鼓勵一般員工向專(zhuān)業(yè)化崗位發(fā)展，不去擠占行政崗位的“獨木橋”，在進(jìn)行崗位層級與薪酬等級的對應時(shí)，適當提高了中、高級專(zhuān)業(yè)化崗位特別是研發(fā)類(lèi)崗位的薪酬等級。并且為了解決之前薪酬體系中的薪級到頂保留不動(dòng)的“天花板”問(wèn)題，此次薪酬優(yōu)化設定了“到頂上調薪等，至崗位區間的最高薪等后增加級差”的調整原則，從而打破“天花板”，保證每年考核稱(chēng)職的員工都能自然增長(cháng)工資。

　　在根據崗位等級確定了每位員工的薪等后，薪級依據員工個(gè)人的工齡、學(xué)歷、職稱(chēng)等基本信息計算加權得分確定�？紤]到員工的心理承受能力，并且保證新舊薪酬體系能夠平穩過(guò)渡，不至于引發(fā)大范圍的矛盾，采用“保證崗位工資不降低”的基本原則。如果經(jīng)過(guò)個(gè)人信息計算得出的薪級對應的薪點(diǎn)工資低于員工現有的崗位工資，則保留現有崗位工資就近就高套入所在薪等。

　　優(yōu)化結果總結分析

　　薪酬體系優(yōu)化項目?jì)冬F實(shí)施后，受到了各級領(lǐng)導和廣大員工的普遍肯定，特別是核心骨干人才和新引進(jìn)的人員的薪酬水平大幅度提高，與市場(chǎng)的差距縮小。

　　總結此次薪酬體系優(yōu)化項目，取得了以下幾方面的效果：

　　高端崗位薪酬提升力度較大，崗位薪酬水平線(xiàn)得到了一定程度的拉升。盡管與市場(chǎng)同類(lèi)企業(yè)相比，仍有不小的差距，但依托著(zhù)高端薪級差值更大的新的薪酬體系，通過(guò)幾年的時(shí)間，能夠將高端崗位的薪酬水平得到較大程度的提高。

　　近兩年新進(jìn)員工的薪酬水平提高較多。通過(guò)使用統一的個(gè)人薪級計算模型，拉平了新老員工的工資差異，對于新進(jìn)員工感受較為明顯。此舉也有利于今后的人力資源招聘工作，盡量減少人才的流失。

　　強化了崗位與薪酬的關(guān)系，促進(jìn)了薪酬與崗位的掛鉤程度。通過(guò)對各部門(mén)、部門(mén)內部的各處室加以區分，間接對同一崗位層級的員工的薪酬等級拉開(kāi)了差距。這樣一方面鼓勵了在工作責任較重、難度較大的崗位上的員工工作積極性，另一方面激發(fā)了在其他一般崗位上的員工奮發(fā)向上、努力進(jìn)取的工作熱情，進(jìn)一步做到“人盡其能”。