一、我國企業(yè)薪酬管理中存在的突出問(wèn)題

　　首先，在薪酬管理方面缺乏戰略眼光。突出表現在沒(méi)有從企業(yè)的總體戰略和人力資源戰略高度出發(fā)來(lái)設計薪酬系統，就薪酬論薪酬，把薪酬本身當成了一種目的，而不是關(guān)注什么樣的薪酬制度才會(huì )有利于企業(yè)戰略和人力資源管理的實(shí)現。

　　其次，不合理的職位設計給薪酬管理帶來(lái)了麻煩。比如一個(gè)職位，其20%的工作任務(wù)需要具備高能力的員工去做，而80%的工作任務(wù)只需要具備低能力的人去做，但企業(yè)一般用較高薪酬聘請一個(gè)較高能力的人從事這個(gè)職位的工作。其結果，一方面導致人力成本過(guò)高，另一方面由于工作無(wú)挑戰性，造成員工積極性較低。

　　再次，薪酬結構不合理，平均主義思想嚴重。許多企業(yè)特別是國有企業(yè)的薪酬結構仍存在“大鍋飯”現象。在這種情況下，想留的人留不住，不想留的人一個(gè)也不走。員工的工作積極性普遍不高。

　　最后，只關(guān)注外在報酬而忽視內在報酬。員工抱怨薪酬不合理，并非一定是因薪酬而起———企業(yè)忽視員工所需要的內在報酬也會(huì )使員工感到不滿(mǎn)。于是，員工缺乏主觀(guān)能動(dòng)性與創(chuàng )新精神，并且以要求提高外在報酬的方式尋找補償。

　　二、解決企業(yè)薪酬管理問(wèn)題的主要對策

　　1. 企業(yè)必須從戰略的層面來(lái)看待薪酬管理，這種管理必須能夠支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略并與企業(yè)的文化相兼容，而且應該具有面對外界壓力作出快速反應的能力;

　　2.合理設計職位;

　　3.薪酬水平應依據具體工作的重要性、復雜性，以及工作的難度和壓力拉開(kāi)檔次;

　　4.積極平衡外在報酬和內在報酬之間的相互關(guān)系，鼓勵員工參與企業(yè)決策，努力為員工提供學(xué)習與進(jìn)步的平等機會(huì )。

　　三、現代薪酬管理的發(fā)展趨勢

　　與傳統薪酬管理相比較，現代薪酬管理有以下發(fā)展趨勢:

　　薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會(huì )、晉升機會(huì )等，這些方面也應該很好地融入到薪酬體系中去。

　　內在薪酬和外在薪酬應該完美結合，物質(zhì)激勵和精神激勵并重。

　　薪酬與績(jì)效掛鉤。企業(yè)薪酬管理的歷史和現實(shí)一再證明:單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績(jì)效緊密結合的薪酬才能夠充分調動(dòng)員工的積極性。而從薪酬結構上看，績(jì)效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過(guò)去那種單一的僵死的分配形式已經(jīng)越來(lái)越少，取而代之的是個(gè)人績(jì)效和團隊績(jì)效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。為了增加薪酬中的激勵成分，可以采用許多方法，至少包括:

　　加大績(jì)效工資(獎金)和福利的比例;加大漲幅工資(浮動(dòng)工資)的比例;靈活的彈性工時(shí)制度;把員工作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合作者;以技能和績(jì)效作為計酬的基礎而不是工作量。

　　員工激勵長(cháng)期化。薪酬股權化目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)人員，穩定員工隊伍。其方式主要有:員工股票選擇計劃、股票增值權、虛擬股票計劃、股票期權等。

　　重視薪酬與團隊的關(guān)系，以團隊為基礎開(kāi)展項目，強調團隊內協(xié)作的工作方式會(huì )越來(lái)越流行。與之相適應，應該針對團隊設計專(zhuān)門(mén)的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡(jiǎn)單的單人激勵效果好。團隊獎勵計劃尤其適合人數較少、強調協(xié)作的組織。

　　專(zhuān)門(mén)人員薪酬設計專(zhuān)門(mén)化。例如:營(yíng)銷(xiāo)人員在公司里作用巨大，專(zhuān)業(yè)人員的排他性比較強，臨時(shí)工身份特殊，在設計這些人員的薪酬時(shí)不應該采取和其他部門(mén)人員相同的薪酬體系。此外，在一些指標的制定過(guò)程中，也應當細化，盡量避免“一刀切”的做法。例如，職務(wù)評價(jià)、績(jì)效考評系統，不同職位層和不同性質(zhì)崗位的考評應該分別制定標準。

　　薪酬制度的透明化。支持透明化的呼聲越來(lái)越高，因為畢竟保密的薪酬制度使薪酬應有的激勵作用大打折扣。而且，實(shí)行保密薪酬制度的企業(yè)經(jīng)常出現這樣的現象:強烈的好奇心使得員工通過(guò)各種渠道打聽(tīng)同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了，即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現象。實(shí)行薪酬透明化，實(shí)際上是向員工傳達了這樣一個(gè)信息：公司的薪酬制度，沒(méi)有必要隱瞞，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處;歡迎所有員工監督其公正性，如果對自己的薪酬不滿(mǎn)意，可以提出意見(jiàn)或者申訴。薪酬透明化實(shí)際是建立在公平、公正和公開(kāi)的基礎上的，具體包括以下幾個(gè)做法：

　　(1)讓員工參與薪酬的制定。在制定薪酬制度時(shí)，除各部門(mén)領(lǐng)導外，也應該有一定數量的員工代表參與制定。

　　(2) 職務(wù)評價(jià)時(shí)，盡量采用簡(jiǎn)單的方法，使之容易理解。

　　(3) 發(fā)布相關(guān)文件，詳細向員工說(shuō)明薪酬的制定過(guò)程。

　　(4) 設立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問(wèn)，處理員工投訴。

　　有彈性、可選擇的福利制度。在總的成本中，公司在福利方面的投入所占比例比較高，但這一部分的支出往往被員工忽視，認為不如貨幣形式的薪酬實(shí)在，有一種吃力不討好的感覺(jué);而且，員工在福利方面的偏好也是因人而異，非常個(gè)性化的。解決這一問(wèn)題，目前比較可行的方法是采用選擇性福利，即讓員工在規定的范圍內選擇自己喜歡的福利組合。