員工的薪酬到底是誰(shuí)給的?張瑞敏的解釋是，客戶(hù)。

　　這位海爾集團首席執行官正試圖在一個(gè)老牌企業(yè)中實(shí)施革命性的薪酬體制改革。“薪酬不應該叫領(lǐng)工資，而應該叫收費。工資是企業(yè)對員工勞動(dòng)工作時(shí)間的報酬;而收費是員工向用戶(hù)收取自身的價(jià)值成果。”張瑞敏說(shuō)，“薪酬制度太重要了，因為它是企業(yè)的一個(gè)驅動(dòng)機制，薪酬制度怎么做，大家就會(huì )往那個(gè)方向走。”

　　張瑞敏認為，薪酬體系變革只是海爾集團戰略和組織發(fā)生巨大變化之后相伴而生的必然結果。員工薪酬就是用戶(hù)給的。平臺上所有的人，都是生活在單里面，如果你沒(méi)有單，就沒(méi)有薪酬。也就是說(shuō)，不應該是企業(yè)付費，而應該是用戶(hù)付費。

　　目前，海爾正在變身為平臺化的生態(tài)系統，海爾員工則變身成為一個(gè)個(gè)創(chuàng )客，形成很多的創(chuàng )業(yè)公司，在各自的平臺上創(chuàng )造價(jià)值，并拿到“創(chuàng )客薪酬”。

　　被顛覆的價(jià)值

　　百年企業(yè)是如何做到“基業(yè)長(cháng)青”的?我認為，百年企業(yè)就是通過(guò)“自殺”重生。你不能“自殺”，就會(huì )被“他殺”，被時(shí)代所“殺”。

　　只能我們去適應時(shí)代，時(shí)代不可能適應我們。

　　現代企業(yè)管理理論體系有三位先驅?zhuān)焊ダ椎吕锟?middot;泰勒基于動(dòng)作研究的“科學(xué)管理”;德國人馬克斯·韋伯的“科層制”，也即今天常見(jiàn)的金字塔式組織結構;法國人亨利·法約爾提出的關(guān)于組織內部的一般管理理論，認為管理有計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制五大管理職能。但是，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這三位先驅的理論都被顛覆了。

　　首先，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)了零距離，要求從以企業(yè)為中心轉變?yōu)橐杂脩?hù)為中心。用戶(hù)的需求都是個(gè)性化的。泰勒的科學(xué)管理適用于大規模制造，現在則要從大規模制造變成大規模定制。

　　其次，去中心化，沒(méi)有領(lǐng)導。誰(shuí)是員工的領(lǐng)導?不是他的上級，而是用戶(hù)，員工和用戶(hù)之間要直接對話(huà)，這就把馬克斯·韋伯的“科層制”顛覆了�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)應該是沒(méi)有什么層級。

　　再次，分布式。所有資源不是在內部，而是在全球，這就顛覆了法約爾的一般管理理論。為什么一定要在內部來(lái)做?為什么不可以吸引全球的資源?加拿大人唐·泰普斯科特和英國人安東尼·威廉姆斯撰寫(xiě)的《維基經(jīng)濟學(xué)》有句話(huà)說(shuō)得好，“全球就是你的研發(fā)部”。

　　總之，如果還想抱著(zhù)原來(lái)那套不放，肯定不行，時(shí)代使你必須要改變，從戰略到組織到薪酬。

　　成為“第一”不是戰略，能夠找出成為“第一”的路徑，這才是戰略。當前，就是要找出符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求的路徑。戰略必須變，要變成符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求。

　　戰略應該服從于時(shí)代，組織則從屬于戰略。這個(gè)說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)很難。目前，海爾要實(shí)現戰略轉移，從以企業(yè)為中心轉移到以用戶(hù)為中心，具體就是“人單合一雙贏(yíng)”戰略：“人”是員工，“單”是用戶(hù)價(jià)值。

　　海爾幾萬(wàn)人，每個(gè)人都要找到自己的用戶(hù)。企業(yè)作為一個(gè)社會(huì )組織，關(guān)鍵在于，怎么樣把每個(gè)人的能力都發(fā)揮出來(lái)，把每個(gè)人變成創(chuàng )業(yè)者。這其實(shí)很難，在金字塔型結構里，員工是聽(tīng)上級的，上級叫我干什么我就干什么，但現在，每個(gè)員工都要找到自己的用戶(hù)，要變成創(chuàng )業(yè)者，而且可以尋找社會(huì )資源來(lái)創(chuàng )業(yè)。

　　薪酬上，原先從國際化公司引進(jìn)的360度評價(jià)體系海爾也棄用了。當初，我就說(shuō)這套體系可能在中國文化里行不通，因為大家都是同僚，出于關(guān)系和人情考慮，最后評價(jià)的結果都差不多。后來(lái)，海爾采取用戶(hù)評價(jià)的辦法，有很多的人專(zhuān)門(mén)來(lái)收集用戶(hù)的意見(jiàn)，然后給你評價(jià)。比方說(shuō)，服務(wù)人員電話(huà)跟蹤，物流人員怎么樣?但是，總免不了會(huì )造假。

　　現在實(shí)行了人單酬，就可以理解用戶(hù)付費的含義。舉個(gè)例子說(shuō)，海爾的物流有9萬(wàn)輛卡車(chē)在全國，但是這9萬(wàn)輛卡車(chē)當然不是海爾的，每輛車(chē)的司機和安裝工，至少兩個(gè)人，9萬(wàn)輛車(chē)合計至少18萬(wàn)人。他們每天接到的訂單是海爾通過(guò)信息系統下達的，薪酬是海爾根據用戶(hù)服務(wù)的態(tài)度、服務(wù)的好壞開(kāi)給他的。海爾怎么知道服務(wù)得好還是壞?通過(guò)網(wǎng)絡(luò )。我們有一個(gè)“按約送達、超時(shí)免單”考核辦法，規定7點(diǎn)鐘送到，超過(guò)時(shí)間貨就不要錢(qián)了，這個(gè)是對海爾服務(wù)人員最大的制約。原先，“免單”他自己并不賠錢(qián)，而且會(huì )相互推諉，現在大家結成利益共同體，罰款自己出，聲譽(yù)和質(zhì)量就提高了。從2012年推出這個(gè)承諾，到今天一共送了300多萬(wàn)單貨，僅賠了102筆，僅占萬(wàn)分之零點(diǎn)幾。

　　點(diǎn)評：

　　張瑞敏在想什么?看懂了海爾30年的發(fā)展路程，也就不難讀懂張瑞敏，不難理解海爾從戰略到組織到薪酬的變革。一切的變革、一切的“折騰”，其實(shí)都是為了能踏準時(shí)代的節拍，不被時(shí)代淘汰出局。

　　外界看海爾，30年來(lái)就是在不停地“折騰”中：從1984年12月26日成立至1991年12月26日，是海爾的名牌戰略階段，當時(shí)中國是短缺經(jīng)濟，只要能買(mǎi)到就不錯。很多企業(yè)都在求銷(xiāo)量，但是張瑞敏卻揮錘“砸冰箱”，為的是改變一種質(zhì)量觀(guān)念;1991年12月26日至1998年12月21日，鄧小平南巡講話(huà)之后，海爾啟動(dòng)多元化，“吃休克魚(yú)”，推“日清日高管理法”，兼并了包括洗衣機、電視機、空調在內的很多企業(yè)，豐富了白電系列產(chǎn)品線(xiàn);1998年12月26日至2005年12月26日，中國加入WTO，張瑞敏馬上想到出國創(chuàng )立品牌，開(kāi)啟國際化戰略。張瑞敏做了當時(shí)頗受爭議的兩件事，一是在美國南卡羅來(lái)納州建廠(chǎng)，一是購并意大利工廠(chǎng)。因為當時(shí)美國的企業(yè)都到中國來(lái)設廠(chǎng)，海爾反其道而行地跑到美國去設廠(chǎng)。張瑞敏當時(shí)的想法是“與狼共舞就得成為狼”;2005年12月26日到2012年12月26日的七年，張瑞敏開(kāi)始推全球化品牌戰略�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代悄然走近，從前是以企業(yè)為中心，現在是以用戶(hù)個(gè)性化需求為中心。張瑞敏提出零庫存下的即需即供，倒逼整個(gè)體系去滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求，并開(kāi)始人單合一雙贏(yíng)管理模式的探索。

　　張瑞敏始終是一個(gè)危機感很強的人。很多年以前他就說(shuō)自己是“戰戰兢兢，如履薄冰”，最近一次聽(tīng)他用到這個(gè)詞匯，是8月23日他在青島的一次講課中。他說(shuō)自己每天生活在水深火熱之中。他給海爾植入的理念，也無(wú)疑是創(chuàng )新和變革，讓海爾人與他一道感受“水深火熱”，在蛻變中求生，這已經(jīng)是海爾30年來(lái)骨子里的基因。

　　近兩年，很多人越發(fā)看不懂海爾，“網(wǎng)狀節點(diǎn)組織”、“小微”、“平臺”、“創(chuàng )客”，這些詞匯對于停留在幾十年傳統管理思維中的人來(lái)說(shuō)，顯得非常陌生和晦澀。而海爾內部員工雖然也在盡量追趕張瑞敏思想的腳步，但是也不乏跟不上、被淘汰出局者，上至高管，下至普通員工。海爾的一位員工說(shuō)，在海爾工作10多年，一直都有危機感，因為從來(lái)就不知道什么是安全感。

　　有人稱(chēng)張瑞敏是管理大師，是企業(yè)家中的哲學(xué)家，但是張瑞敏說(shuō)自己，“絕對不是大師，只是搞企業(yè)的”，而且“搞企業(yè)這么多年，總結起來(lái)就是四個(gè)字：剩者為王”。他希望海爾是在任何一個(gè)時(shí)代轉換當口，都是最后剩下的、最有生命力那個(gè)。但是海爾眼下進(jìn)行的從戰略到組織到薪酬的變革，卻是獨行俠的嘗試，并沒(méi)有可效仿、可借鑒的模式。海爾一直在獨自探索和創(chuàng )新中、在試錯中前行。

　　創(chuàng )客薪酬

　　過(guò)去，我們請IBM幫助做“寬帶薪酬”，把整個(gè)薪酬定為十級，每一級又分為幾等，有點(diǎn)像職務(wù)報酬。設計完之后，我們感到其中有很大的問(wèn)題，因為寬帶薪酬的計算主要是依據每個(gè)人的職位、每個(gè)人的工作崗位。換句話(huà)說(shuō)，它是以工作崗位和工作時(shí)間來(lái)計算勞動(dòng)報酬。這種方式不可能把大家的積極性都充分發(fā)揮出來(lái)。

　　現在，我們改為“兩維點(diǎn)陣表”：橫軸基本上是和一般企業(yè)一樣，我們叫做“企業(yè)價(jià)值”，就是市場(chǎng)成果。簡(jiǎn)而言之，就是創(chuàng )造顧客。其實(shí)，顧客和用戶(hù)不是一個(gè)概念，應該分開(kāi)。“顧客”和企業(yè)是一次性交易，我做的產(chǎn)品你買(mǎi)了，你給我付費，我給你產(chǎn)品，然后不再有聯(lián)系;“用戶(hù)”不是，用戶(hù)是我和你永遠有交互，你今天買(mǎi)了，給我提了意見(jiàn)，我不斷改進(jìn)。所以，橫軸基本上是顧客，縱軸上是用戶(hù)，我們叫網(wǎng)絡(luò )價(jià)值。

　　梅特卡夫定律指出，網(wǎng)絡(luò )價(jià)值與網(wǎng)絡(luò )規模的平方成正比。網(wǎng)絡(luò )的規模是什么呢?網(wǎng)絡(luò )的規模就是網(wǎng)絡(luò )的節點(diǎn)，和網(wǎng)絡(luò )連接用戶(hù)的多少。企業(yè)內部應該是一個(gè)扁平化的組織，外部則是和市場(chǎng)、用戶(hù)相連接。連接的用戶(hù)有多少?有多少能成為你的粉絲?這就是網(wǎng)絡(luò )的價(jià)值。所以，在橫軸上的指標，比如利潤率，是縱軸的必然結果，二者是因果關(guān)系。有些網(wǎng)絡(luò )企業(yè)虧損，但是市值或估值非常高，就是因為它連接了非常多的用戶(hù)。

　　因此，企業(yè)內部考核就是三點(diǎn)：一、迭代，能不能和用戶(hù)交互，不是關(guān)起門(mén)來(lái)做產(chǎn)品，而是和用戶(hù)交互起來(lái);二、拐點(diǎn)，梅特卡夫把拐點(diǎn)也叫做轉折點(diǎn)，進(jìn)到轉折點(diǎn)就會(huì )產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò )效應，它是倍數增長(cháng)的;三、引領(lǐng)。

　　舉個(gè)例子，“水盒子”，其功能是監控自來(lái)水水質(zhì)變化并改造自來(lái)水的，這個(gè)項目團隊一共是五個(gè)人，自己掏出45萬(wàn)元來(lái)入股，當然海爾占大股。這幾位員工是從“金字塔”里被解放后變成一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊。這個(gè)組織，實(shí)施股份制。不僅如此，他們還找了英國和美國的資源進(jìn)來(lái)，也持有一定的股份，就完全變成一個(gè)社會(huì )化的企業(yè)了。他們的目標是什么?希望用三年或者更短的時(shí)間在全國創(chuàng )造出一個(gè)第一。企業(yè)不需要像過(guò)去那樣，自上而下下達任務(wù)，要求怎么做。因此，變成一個(gè)社會(huì )化結構，開(kāi)放的一流資源都可以滿(mǎn)足。在這個(gè)前提下，由上級公司回購他們，他們可以創(chuàng )造更大的價(jià)值，所有的資源都是來(lái)自社會(huì )的。

　　海爾有句話(huà)，“我的用戶(hù)我創(chuàng )造，我的‘超值’我分享”。全國的居民，能不能變成你的用戶(hù)?將來(lái)企業(yè)10倍、15倍回購它，超值他們可以分享。“水盒子”推出去之后，馬上就有很多用戶(hù)感興趣，同時(shí)也進(jìn)來(lái)很多資源，有一個(gè)英國的合作者，進(jìn)來(lái)之后說(shuō)他可以做得更好，第二代的體積是第一代的五分之一。所以，現在不是在家里關(guān)起門(mén)來(lái)自己想，而是要根據用戶(hù)的需求來(lái)做。

　　所謂創(chuàng )客，像美國作家安德森在他那本書(shū)《創(chuàng )客》里定義的，就是使數字制造和個(gè)性制造結合、合作，即“創(chuàng )客運動(dòng)”。其實(shí)我理解，每個(gè)人都可以創(chuàng )業(yè)，每個(gè)人都可以成為創(chuàng )業(yè)家。

　　創(chuàng )客薪酬怎么定，還不是最關(guān)鍵的。最關(guān)鍵的是原來(lái)的寬帶薪酬怎么去除。到今天為止才算逐漸地開(kāi)始去除，還沒(méi)有完全去除，等于雙軌運行。原來(lái)我在這個(gè)職位，我就拿這個(gè)錢(qián)，當然也有考核，考核可能是去掉一點(diǎn)，加上一點(diǎn)，總歸差不多�，F在我們把寬帶薪酬徹底打倒了，費了幾年時(shí)間，慢慢地把它去掉�，F在有一些完全是創(chuàng )客薪酬了。

　　所謂“創(chuàng )客薪酬”，就是他定下目標之后，一般制定三年目標，再落實(shí)到每年每月，根據達到的目標就可以拿到相應的薪酬。一種叫“超利分享”，超過(guò)的利潤可以分享;再一種就是加入一定的股份，按照股份來(lái)，這就是一種純粹社會(huì )化的行為了。當然，這個(gè)過(guò)程操作起來(lái)非常困難，畢竟是幾萬(wàn)人的薪酬。

　　點(diǎn)評：

　　成為“創(chuàng )客”、拿到“創(chuàng )客薪酬”并非易事。目前海爾內部能稱(chēng)得上創(chuàng )客的人并不多。創(chuàng )客薪酬與寬帶薪酬一度也只能雙軌運行，外部?jì)炔抠|(zhì)疑聲不斷，當創(chuàng )客為什么一定要在海爾創(chuàng )業(yè)?創(chuàng )客薪酬在海爾真的行得通嗎?

　　2012年年末，海爾在冊員工總數為86000人，2014年5月末海爾在冊員工進(jìn)一步減少到64955人。兩年多時(shí)間減員2萬(wàn)多人。海爾集團從高層到中層到基層人員，這種人員大幅度的減少，曾被媒體質(zhì)疑為“裁員門(mén)”。事實(shí)上很多人并非是被裁掉的，而是一些員工因為看不懂海爾、適應不了這場(chǎng)變革節奏、拿不到滿(mǎn)意的薪水而選擇主動(dòng)離開(kāi)。選擇離開(kāi)海爾的人，有些人相信到社會(huì )上當一名創(chuàng )業(yè)者，可能比在海爾平臺當創(chuàng )客發(fā)展空間更大，賺到的薪酬更多。這些人甚至比較自己在海爾平臺創(chuàng )業(yè)，投入和產(chǎn)出情況，以及海爾股權進(jìn)入之后，未來(lái)分配過(guò)程中獲益的比例，與自己到社會(huì )上創(chuàng )業(yè)，究竟哪個(gè)更合算。有人認為，在海爾當創(chuàng )客，創(chuàng )業(yè)初期有海爾資金、資源和平臺指導，上手容易，但是未來(lái)按股權分配，比自己創(chuàng )業(yè)成功收益低。

　　還有些人受到南方一些家電企業(yè)薪酬制度的誘惑。在海爾沒(méi)單不等于在其他家電企業(yè)沒(méi)有位置。尤其是海爾中層以上的員工。美的集團今年年初推出股權激勵,以中層研發(fā)和制造人員為主要激勵對象,格力去年4月制定了員工待遇三年后翻一番的計劃。還有其他家電企業(yè)也出臺人才需求計劃，成為海爾一些員工離職后的選擇。

　　但是更多的海爾人選擇努力跟上張瑞敏的思想，他們調侃“海爾人正在每天打碎一個(gè)舊世界”。在海爾平臺上拿到創(chuàng )客薪酬的“水盒子”團隊，是張瑞敏力推的樣板和標桿。雖然并不完善，但卻是創(chuàng )客的雛形，接近張瑞敏心目中對于創(chuàng )客的勾畫(huà)。銷(xiāo)售人員并不是都認可“水盒子”，但是他們還是在推廣這個(gè)產(chǎn)品，因為這是他們“日清”的目標，每天會(huì )被追問(wèn)。

　　張瑞敏把目前的海爾人分為三類(lèi)人，即平臺主、小微主、小微成員。每個(gè)人都在盡量找到自己的角色定位。這在當前是比較困難的事。已經(jīng)拿到創(chuàng )客薪酬的人，正在嘗試做自己想做的事情，并且在這個(gè)平臺上創(chuàng )造價(jià)值，享受到創(chuàng )客薪酬比寬帶薪酬給他們帶來(lái)的更多收入。從數字上看，企業(yè)在這個(gè)過(guò)程中也是獲利的。數據顯示，2013年，海爾人均勞動(dòng)生產(chǎn)率同比增長(cháng)35%，海爾實(shí)現利潤108億元，同比增長(cháng)20%。近日公布的旗下兩家上市公司海爾電器和青島海爾半年報，以物流業(yè)務(wù)為主的海爾電器收入同比增長(cháng)13.7%，以家電制造為主的青島海爾同比增9.16%。這是張瑞敏設計這次變革希望看到的，也意味著(zhù)變革取得了階段性的進(jìn)展。

　　實(shí)現路徑

　　現在的用戶(hù)需求千差萬(wàn)別，隨時(shí)在變，就如美國人查克·馬丁寫(xiě)的《決勝移動(dòng)終端》里所說(shuō)的：他們是“在購物”(alwaysareshopping)，不是“去購物”(goshop-ping)，所以企業(yè)只能不斷和他交互，交互不好馬上就會(huì )被打倒。因為移動(dòng)購物時(shí)的每一個(gè)感受都可以馬上成為全球的“實(shí)時(shí)新聞直播”，有很多企業(yè)垮在這上面。我希望把海爾變成一個(gè)平臺、一個(gè)生態(tài)系統。一個(gè)自然界、一個(gè)森林，一定是生生不息的，每天有死去的植物，但是每天也有新生的植物。如果每個(gè)員工都是一棵樹(shù)，每個(gè)人都是一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司，而且這個(gè)公司邊界非常大，可以吸引種子、水流、空氣，一定可以做得非常好。

　　海爾在商業(yè)模式創(chuàng )新中的目標是：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng )客化、用戶(hù)個(gè)性化。

　　海爾希望做到這個(gè)程度：每個(gè)人都是一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司，每個(gè)人都是一個(gè)創(chuàng )客，但是每個(gè)人都有自己的目標，不會(huì )互相打亂仗，因為每個(gè)人都會(huì )創(chuàng )造市場(chǎng)的價(jià)值。這也像老子在《道德經(jīng)》里所說(shuō)的，最高的領(lǐng)導境界就是“太上，不知有之”，為什么?因為創(chuàng )造了一個(gè)非常好的平臺，非常好的氛圍。

　　企業(yè)平臺化，就是讓全球的資源都可以為我所用。海爾有句話(huà)，“世界是你的人力資源部”。如果我是一個(gè)平臺，就可以整合全球最聰明的人來(lái)為我服務(wù)，當然前提是有用戶(hù)。過(guò)去，想創(chuàng )造一個(gè)東西非常難，但是現在利用互聯(lián)網(wǎng)，可以創(chuàng )造。過(guò)去員工是在科層制下面的執行者，現在是平臺上的一個(gè)自主創(chuàng )業(yè)的、自驅動(dòng)的創(chuàng )新者。創(chuàng )業(yè)員工并非局限于在冊員工，而是生態(tài)圈的概念。

　　有一個(gè)例子，海爾有三個(gè)20多歲的青年人，他們發(fā)現很多游戲發(fā)燒友用戶(hù)對游戲本有很多意見(jiàn)和要求，他們就在網(wǎng)上找到了大約3萬(wàn)多條意見(jiàn)，歸納成13類(lèi)的問(wèn)題，由此創(chuàng )造了一個(gè)新的游戲本。其它的資源在社會(huì )上就有，包括設計的資源、研發(fā)的資源、制造的資源，因為只要你有用戶(hù)，那些人都會(huì )來(lái)給你做制造，他們自己搞了一個(gè)商標叫“雷神”，半年的時(shí)間，這個(gè)產(chǎn)品就從零走到游戲本行業(yè)里的前列。

　　海爾給這三個(gè)青年人決策權，用人權和分配權，就是薪酬權。所以他們就可以把這個(gè)做起來(lái)。也有一些風(fēng)投進(jìn)來(lái)給他們投資。“企業(yè)即人，人即企業(yè)”，每個(gè)創(chuàng )業(yè)者都可以創(chuàng )造一個(gè)新的企業(yè)。

　　美國有本書(shū)《YC創(chuàng )業(yè)營(yíng)》說(shuō)，“硅谷，一個(gè)瘋狂即正常的地方”。它說(shuō)在硅谷不是要做孵化器，而是做加速器。“孵化器”是指你現在不行，我幫助你孵化，我給你資金，我給你提供條件，但是你在我這兒做，你要受到我很多的影響。加速器呢?我希望你完全無(wú)拘無(wú)束，完全放開(kāi)，完全創(chuàng )造，因為用戶(hù)的需求我沒(méi)法界定。所以，我們也希望海爾能夠成為一個(gè)加速器。當然，我們現在正在做孵化器的工作，還沒(méi)有把它做好，但是目標是希望今后一定讓它成為加速器。

　　點(diǎn)評：

　　作為一代企業(yè)家，張瑞敏把海爾這個(gè)數萬(wàn)人的大組織改變成為若干個(gè)自組織，抓緊時(shí)間推“小微”。他要為海爾創(chuàng )造生態(tài)系統，他希望在自己離開(kāi)海爾之后，這個(gè)企業(yè)仍然能夠生生不息、健康地活下去。海爾目前已經(jīng)有200多個(gè)小微，做成社會(huì )化的大約占10%。在張瑞敏看來(lái)，這種組織失敗的幾率就小得多。某個(gè)小微死掉了，其他的小微又成長(cháng)起來(lái)。大家并不是受誰(shuí)的指派，而是自己發(fā)現自我的價(jià)值。

　　面對科層制帶來(lái)的大企業(yè)病，張瑞敏提出的醫治方式是：如果不想走“小變大、沒(méi)活力”這條路，就只有變成平臺，變成一個(gè)生態(tài)系統，直接讓員工和用戶(hù)聯(lián)系。原來(lái)在金字塔式結構中處在最底層的員工被解放出來(lái)，海爾讓員工直接對接用戶(hù)需求，挑戰傳統觀(guān)念：為什么要聽(tīng)上級的?上級不是用戶(hù)，上級不是市場(chǎng)。這在傳統企業(yè)看來(lái)是徹底顛覆的概念。

　　在中國，做這種涉及到數萬(wàn)員工利益調整的事情，每推一步都極其艱難，很難一蹴而就，比如一個(gè)中層干部，職位沒(méi)有了，工資也變了，這不僅需要觀(guān)念的轉變，還要企業(yè)對他的資源提供各個(gè)方面的幫助，更要給予非常實(shí)際的利益驅動(dòng)。張瑞敏深知其中利害。但是，他堅信這樣的探索，如果能使海爾的創(chuàng )業(yè)團隊成長(cháng)，則很多的模式都變得有可能。張瑞敏推送的“新的海爾”，是人人成為自己的CEO的平臺和系統，每個(gè)創(chuàng )客作為一個(gè)接口人，去整合全球的資源。這也是張瑞敏下的一次更大的賭注。