缺乏明確的薪酬原則
我們知道，任何管理體系都需要具備一定高度的戰略性理念來(lái)指導和控制實(shí)踐操作，就是通常所謂的原則或哲學(xué)。薪酬管理也不例外，它既屬于人力資源管理中操作性較強、務(wù)實(shí)為主的部分，同時(shí)又和吸引、留住、激勵人才等事關(guān)企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的戰略目標密切相關(guān)。因此，薪酬管理需要從戰略的高度、有前瞻性地來(lái)規劃設計薪酬系統，以此匹配業(yè)務(wù)的計劃和組織的發(fā)展。比如，公司薪酬的市場(chǎng)定位問(wèn)題：是跟著(zhù)市場(chǎng)走按行情付薪，是根據員工的資質(zhì)水平、崗位對公司的重要性、還是業(yè)績(jì)水平和貢獻程度付薪?抑或多個(gè)因素綜合考慮?各因素的權重又該如何權衡和分配?這些問(wèn)題的答案能直接影響到公司在招聘、留人、和激勵方面的效果，當然需要公司高管層乃至決策層董事會(huì )來(lái)謹慎規劃和明確設立。
薪酬原則或薪酬哲學(xué)可以涵蓋的內容：是選擇領(lǐng)先、落后還是跟隨的薪酬戰略，是側重于吸引、保留還是激勵人才的薪酬目標，內部公平性和外部競爭性上如何兼顧，薪酬水平的市場(chǎng)定位、薪酬的構架、薪酬和業(yè)績(jì)的關(guān)聯(lián)，等等�？梢哉f(shuō)，薪酬的溝通，就從明確、清晰的薪酬原則或哲學(xué)開(kāi)始。
口頭解釋足矣
如果薪酬或獎金體系不復雜，就不必書(shū)面化，簡(jiǎn)單的口頭解釋足矣。這種情形在發(fā)展中的中小企業(yè)里更為普遍。由于公司處于剛站穩腳跟或處于初期階段，忙于增產(chǎn)擴銷(xiāo)，開(kāi)拓市場(chǎng)發(fā)掘客戶(hù)，人力資源體系尚有待規范系統地設立;又之加企業(yè)規模尚小，組織結構簡(jiǎn)單而層級較少，常常薪酬和獎金制度也相對滯后和簡(jiǎn)單。管理層就忽略了健全和完善合理的分配制度的重要性，往往不做書(shū)面化、規范化的工作，認為只要發(fā)錢(qián)時(shí)跟員工講一下就可以了。
而這種做法往往會(huì )帶給員工不確定和不穩定的感覺(jué)：沒(méi)見(jiàn)過(guò)正式的制度，也沒(méi)成文的文件，看不到明確的考評依據和確切的計算細節，不清楚下次的評定方式會(huì )不會(huì )變，不肯定明年還有沒(méi)有這獎金，也不曉得上司這次的激勵承諾會(huì )不會(huì )兌現……如果員工的心里有這么多的'不清楚'和'不明確'，而僅僅是老板心知肚明，那么這錢(qián)就拿的不明不白，這薪資或獎金的激勵效果也是大打折扣了。所以，薪酬和獎金方面的政策信息是個(gè)鄭重的話(huà)題，即使復雜程度低也有必要規范化和成文化，還應明確易懂并充分溝通。比如，調薪加薪的原則和流程應該有正規的書(shū)面溝通;再比如，獎金發(fā)放時(shí)，要提供依據顯示相關(guān)的考核和計算的信息。這樣，員工拿到獎金時(shí)，才能夠知其然，也知其所以然，還知道自己以后要達到什么樣的期望值，獲取什么樣的回報。
不談員工的職業(yè)發(fā)展
講薪酬時(shí)不要扯開(kāi)去談員工的職業(yè)發(fā)展。大家都知道業(yè)績(jì)評估和薪酬是緊密掛鉤的，所謂What is measured, gets rewarded. 公司考評什么，員工就會(huì )在什么方面努力，取得公司期望的績(jì)效。所以，很多管理人員在和下屬談薪酬時(shí)都能對其過(guò)去的成績(jì)評頭論足一番。但僅這樣這是不夠的。不提或少提員工個(gè)人發(fā)展的話(huà)題，可能是因為對此有所避諱，似乎討論個(gè)人發(fā)展就是鼓動(dòng)員工不安份于本職工作，是違背公司的利益;也可能是管理人員本身不善駕馭有關(guān)職業(yè)發(fā)展的話(huà)題，不知如何交流溝通。不管是何種緣由，管理層應該認識到薪酬和獎金不僅為了“肯定過(guò)去”，更是為了“激勵未來(lái)”。避而不談員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展是沒(méi)有用的，要知道，
就算公司不和員工談，員工也會(huì )自己“琢磨”，與其不知道而且無(wú)法控制員工肚子里的“小算盤(pán)”，還不如開(kāi)誠布公地和員工一起探討如何共同“激勵未來(lái)”，如何在企業(yè)的戰略目標和員工的職業(yè)發(fā)展之間尋求一種“共贏(yíng)”的局面。
談話(huà)就是走過(guò)場(chǎng)的套話(huà)
由于時(shí)間緊迫，談話(huà)變成一刀切和走過(guò)場(chǎng)的套話(huà)。正規的薪酬或獎金溝通一般選在兩類(lèi)日子：?jiǎn)T工加入公司的滿(mǎn)周年日期，或是全公司統一地集中在某一天或幾天內。若公司員工人數達到一定規模，顯然采用前一種方式會(huì )帶來(lái)操作上的繁瑣和費時(shí)。多數公司都采用后者，且通常選在公司的一個(gè)財年結束后，以便于結合公司的上年業(yè)績(jì)和下年目標進(jìn)行薪酬調整和獎金考核。而這種方式最易帶來(lái)的弊端是：在薪酬溝通的那段日子，主管們的工作量劇增，時(shí)間不夠用。這樣，能分給每個(gè)員工的關(guān)注就少些，談話(huà)內容偏于'標準化'、應付任務(wù)和走形式。于是，溝通的質(zhì)量就受了影響。
可以采取的對策有：將適用于大眾的部分內容(如：企業(yè)和所在部門(mén)的全年業(yè)績(jì)，明年的目標，本次調薪的原則和方案，等等)進(jìn)行標準化和書(shū)面化，事先用內部通知等方式“昭告天下”。在此基礎上再和員工個(gè)別談話(huà)，就可以把更多的時(shí)間留給員工個(gè)人密切相關(guān)的業(yè)績(jì)評價(jià)、薪酬獎金情況、以及職業(yè)發(fā)展等內容;同時(shí)也便于員工本人提前對談話(huà)有所準備，有疑問(wèn)的可借機澄清，有建議的可從容提出。如此量身定制、個(gè)人化的溝通，才更為有針對性和高效。
多層上司一起和員工溝通省時(shí)高效
有的企業(yè)總經(jīng)理會(huì )親自和每個(gè)員工進(jìn)行一年一度的薪酬和獎金溝通，以示重視和關(guān)注。但要對員工的工作成績(jì)進(jìn)行貼切和細致的評估，只有其直線(xiàn)上司才更適合。譬如，某個(gè)基層操作工的談話(huà)，就得要拉上生產(chǎn)線(xiàn)領(lǐng)班和生產(chǎn)部經(jīng)理，再加上總經(jīng)理，一起“三堂會(huì )審”。在層層領(lǐng)導的唬人陣勢下，不但員工本人難以暢所欲言，只怕中層的干部也不敢放開(kāi)了評論。如此安排，時(shí)間是省了，但大大犧牲了效果，反而欲速不達。
溝通中員工只做聽(tīng)眾
有效的溝通都應該是雙向的，薪酬和獎金方面的溝通也不例外，員工不應僅是聽(tīng)者。不管是員工的業(yè)績(jì)評價(jià)、薪酬獎金情況、還是職業(yè)發(fā)展的內容，員工都有話(huà)可講，也應該講。同時(shí)，薪酬溝通還是個(gè)上司對下屬進(jìn)行coaching的機會(huì )，管理人員不要自己滔滔不絕，而應懂得聆聽(tīng)，鼓勵員工表達看法和感受，然后給予認可或提出建議，幫助員工持續改進(jìn)，也自然坦誠地交流員工個(gè)人發(fā)展的話(huà)題。這樣才能建立起有效的雙向溝通和反饋，既有利于薪酬體系的逐步完善，又能增強員工的受重視感和對公司的歸屬感。
告知員工其個(gè)人信息就夠了
現在，企業(yè)中各員工的薪酬，往往是不相互公開(kāi)的。但對于分配制度、薪酬政策的信息，大家都普遍認可要公開(kāi)、透明和溝通。那么，具體到單個(gè)員工，只把和當事人相關(guān)的信息告訴他，是不是就算“充分溝通”了?這里涉及到對“相關(guān)”這個(gè)概念的判斷和一個(gè)“度”的掌握問(wèn)題�；蛟S，后勤部門(mén)的司機不需要對市場(chǎng)部主管的傭金激勵方案了如指掌;但工作關(guān)系密切些的職位之間呢?比如，同在一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的員工，既有做市場(chǎng)銷(xiāo)售的“前線(xiàn)”員工，也有做客服或行政支持的“幕后”人員。對這兩類(lèi)職位的員工進(jìn)行考核的角度、方式、運用的主要績(jì)效指標(KPI)，和為他們設計的薪酬和獎金方案往往是有相當差異的。但這兩類(lèi)員工同處一個(gè)部門(mén)，面對共同的客戶(hù)，是一起為共同的部門(mén)業(yè)績(jì)目標并肩作戰的“戰友”，那就很有必要讓他們了解彼此的業(yè)績(jì)考核和薪酬方案。