現代薪酬管理制度的提出，雖然克服了傳統薪酬管理的某些弊端，但在實(shí)踐的過(guò)程中又派生出了一些新問(wèn)題，要克服這些問(wèn)題就必須建立全面的薪酬管理制度。

　　一、引言

　　薪酬管理是公司員工最為關(guān)注、敏感的人力資源管理活動(dòng)，它對充分調動(dòng)員工的積極性起著(zhù)關(guān)鍵的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激勵員工的作用，否則就產(chǎn)生消極影響。社會(huì )環(huán)境的變遷和外部文化的進(jìn)人，使人才的價(jià)值取向呈現多元化的趨勢。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何讓薪酬管理幫助公司提高整體效率，成為促進(jìn)公司成長(cháng)的管理工具，已成為眾多企業(yè)家渴望的目標。

　　可是，在傳統薪酬管理理論的指導下，人們對公司薪酬的研究更多的是關(guān)注于直接經(jīng)濟報酬，特別是對貨幣工資感興趣。由于外界環(huán)境的不斷變化，現代薪酬管理制度的提出，雖然克服了傳統薪酬管理的某些弊端，但又派生出了一些新問(wèn)題，要克服這些問(wèn)題就必須建立全面的薪酬管理制度。

　　二、公司薪酬管理存在的問(wèn)題

　　隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟改革的不斷深人，多數企業(yè)、公司對改革的思考和認識也在不斷的提升，在薪酬管理方面發(fā)生了重大的變化，實(shí)現了由計劃、行政、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉變，員工對薪酬管理的認識也得到了質(zhì)的提升。然而，理性地分析一些企業(yè)、公司的薪酬管理，我們發(fā)現還存在以下有待改進(jìn)的問(wèn)題:

　　1、薪酬戰略與公司發(fā)展戰略導向的不一致性

　　在討論薪酬設計的問(wèn)題時(shí)，公司較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則，而對整個(gè)薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向，是將公司薪酬體系構建與公司發(fā)展戰略有機結合起來(lái)，使公司薪酬體系成為實(shí)現公司發(fā)展戰略的重要杠桿。公司經(jīng)營(yíng)戰略不同，薪酬策略也應不同，但目前有些公司實(shí)行的薪酬策略，很大程度上與公司經(jīng)營(yíng)戰略脫鉤。沒(méi)有從公司的總體戰略和人力資源戰略高度出發(fā)來(lái)設計薪酬系統，而是就薪酬而論薪酬，把公平合理地分配薪酬本身當成了一種目的，而不是關(guān)注什么樣的薪酬制度才會(huì )有利于公司戰略和人力資源管理的實(shí)現

　　2、薪酬制度欠科學(xué)

　　薪酬制度是由公司根據勞動(dòng)的復雜程度、精確程度、負責程度、繁重程度和勞動(dòng)條件等因素，將各類(lèi)薪酬劃分等級，按等級確定薪酬標準的一種制度。薪酬制度是企業(yè)薪酬的根本大法，是薪酚{系統其他組成部分的基礎和根本。薪酬制度制定不科學(xué)是薪酬其他“病癥”的根源。

　　3、薪酬沒(méi)有“動(dòng)態(tài)”起來(lái).薪酬和績(jì)效表現關(guān)聯(lián)性不強

　　績(jì)效激勵是公司在做好基礎保障的前提下，以績(jì)效為前提，以考核為手段，以激勵為導向，以員工進(jìn)步和公司發(fā)展為目的的薪酬管理方式�？�(jì)效薪酬是滿(mǎn)足個(gè)人薪酬公平感的最好方式。公司采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，只有根據自身特點(diǎn)建立合理的薪酬結構，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，公司通過(guò)對員工的績(jì)效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績(jì)上來(lái)，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。同時(shí)，要使福利與工作績(jì)效相聯(lián)。當前，有些公司的福利政策設立只與工作年限或工作人數有關(guān)，與員工績(jì)效相關(guān)不大，缺乏激勵性。在兼顧公平的前提下，福利待遇應以員工所做貢獻為主要依據，盡量拉開(kāi)檔次。當然，在考慮以上因素的同時(shí)，公司薪酬的設計一定要結合公司自身的實(shí)際，不要隨意照抄照搬。簡(jiǎn)單地講一項薪酬計劃好與不好是幼稚的，是否適合公司的實(shí)際這一點(diǎn)非常重要。

　　4、對金錢(qián)之外的其他激勵手段關(guān)注得不夠，忽視薪酬體系中的“精神價(jià)值”

　　廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿(mǎn)足，它一般無(wú)須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性的東西，它需要公司在經(jīng)濟資源方面付出相應的代價(jià)。而一些公司的經(jīng)營(yíng)者理解的薪酬就是我們所說(shuō)的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。經(jīng)營(yíng)者仍然抱著(zhù)保守、短視的觀(guān)念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當于勞動(dòng)力價(jià)值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。公司往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒(méi)有注意到“內在薪酬”的存在，導致員工內在薪酬為負數，員工對企業(yè)的滿(mǎn)意度極低，勞資關(guān)系緊張。

　　一般來(lái)說(shuō)，工資加獎金，或者年薪制，激勵的重點(diǎn)是當期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，屬于短期激勵，在這方面的激勵近年來(lái)普遍有所提高。但管理者如果片面追求短期利益，可能會(huì )影響到企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現，如果沒(méi)有相應的長(cháng)期激勵，就可能誘發(fā)管理者的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長(cháng)期激勵的措施，如股票期權、管理者持股等，盡管很多公司有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時(shí)還難以實(shí)行。