今天無(wú)意之中看到一條微博，標題是“高工資是企業(yè)節省成本的有效方法”，點(diǎn)擊鏈接一看是企業(yè)流程管理專(zhuān)家張國祥先生的文章，里面提到史玉柱的類(lèi)似觀(guān)點(diǎn)，還有他所咨詢(xún)服務(wù)的客戶(hù)及美國福特公司的例子，都是支持這個(gè)觀(guān)點(diǎn)的。

　　我立馬就轉發(fā)了這條微博，并加以評論說(shuō)“我早就是這么認為的”，也就是說(shuō)我非常支持這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，這種做法的–當然，我主要是從供應鏈管理的角度，因為我大學(xué)畢業(yè)20年，有18年的時(shí)間是在制造業(yè)、咨詢(xún)業(yè)搞供應鏈管理工作，別的方面我也不懂，我只是有感而發(fā)，舉個(gè)親身經(jīng)歷的例子來(lái)佐證一下這個(gè)觀(guān)點(diǎn)。

　　2007年我剛到F公司做手機事業(yè)部的供應鏈管理總監的時(shí)候，我手下大概有180個(gè)管理人員(在手庫存)，還有老板已經(jīng)批準的要招聘的40多個(gè)名額(在途庫存)，里面計劃員、采購員、成本工程師、主管、經(jīng)理之類(lèi)的都有，也就是說(shuō)我當時(shí)可以有220個(gè)管理人員(Availabletouse)。

　　2007年年底的時(shí)候，我手中的管理人員總數大概已經(jīng)只有150人左右，我們當年的產(chǎn)值大概是二十二億美金，年庫存周轉率大概8次;2008年產(chǎn)值大概二十八億美金，年庫存周轉率大概12次，包括后來(lái)合并到我這里的50多個(gè)運輸、海關(guān)、倉儲等物流管理人員，我手中管理人員總數還是不到180人，也就是說(shuō)不到兩年的時(shí)間總人數從180+40+50=270人變成了180人。

　　什么意思呢?

　　當時(shí)我手下的經(jīng)理們到我這里要我批名額，因為有人離開(kāi)或者有新項目進(jìn)來(lái)，我給他們的說(shuō)法及做法是：

　　1.供應鏈管理，人在精，不在多;

　　2.多一個(gè)計劃員就多一次停線(xiàn)的機會(huì );

　　3.多一個(gè)采購員就多一次缺料的可能;

　　4.你走兩個(gè)初級的計劃員(采購員、工程師)，我給你一個(gè)高級計劃員的名額;

　　5.兩三個(gè)人的工資用在一個(gè)人身上，本來(lái)要犯10x2=20次錯誤，變成3X1=3次甚至更少的錯誤;

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　　隊伍精干了，犯的錯誤少了，效率上來(lái)了，成本自然就降低了，不就是這個(gè)道理嗎?

　　別的我不清楚，在供應鏈管理上，有些錯誤是不能犯的，因為你承擔不起。我管供應鏈多年，很少因為手下人工作效率低、做事慢而炒人，這樣的人自己走可以，但我不會(huì )攆你走。被我炒掉的都是些不聽(tīng)話(huà)的人，也就是那種沒(méi)有組織紀律的人。你說(shuō)東，他非要往西不可;你說(shuō)你不要這么干，這樣會(huì )出事的，他非要去試試不行。就像一個(gè)民間故事講的，一個(gè)農民牽著(zhù)一頭驢過(guò)一個(gè)懸崖峭壁，農民對驢說(shuō)，驢啊，你只管跟著(zhù)我走，千萬(wàn)莫回頭，否則一不小心就摔下去了。驢好奇，非要回頭看看不可，結果摔得粉身碎骨。

　　一般的企業(yè)，供應鏈管理都需要一個(gè)相對龐大的團隊，因為供應鏈管理幾乎無(wú)所不包，所以客觀(guān)上人多，而人多就難免雜，林子大了什么鳥(niǎo)兒都有嘛。但正因為如此，越是需要精干的隊伍，否則，隨隨便便一個(gè)錯誤，可能就是幾十萬(wàn)、幾百萬(wàn)的呆滯、死庫存，你一個(gè)年薪幾萬(wàn)塊的計劃員、采購員，承擔的起么?一個(gè)總監的年薪也不過(guò)是幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)，如此而已。

　　所以，人多了也不是好事，高薪養人不無(wú)道理，至少在供應鏈管理上是這樣的。