兵馬未動(dòng)，糧草先行。員工薪資關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本、員工的積極性和穩定性，是一個(gè)企業(yè)的核心管理制度。理咨詢(xún)在接觸到每個(gè)管理咨詢(xún)項目時(shí)，首先會(huì )對該企業(yè)的薪資進(jìn)行必要的完善和規范。
在過(guò)去一年的管理咨詢(xún)工作當中，我們有很多項目是因為薪資制度的問(wèn)題而影響到整個(gè)項目的進(jìn)程，有些項目甚至止步于薪資制度。當然，過(guò)去的項目當中，也有不少因為有效地發(fā)揮了薪資制度的杠桿作用，而促進(jìn)業(yè)績(jì)的提升！
讓我們回過(guò)頭來(lái)，看看如何制定合理的、有效的薪資制度。
首先，要確定幾個(gè)基本原則。
第一個(gè)原則，每位員工最終的收入，應該和他工作的難度、強度和工作質(zhì)量相符，和他對企業(yè)作出的貢獻大小成正比。按照我們大部分客戶(hù)的理解，每個(gè)崗位的員工薪資，都應該和企業(yè)的效益成正比。
在這個(gè)方面，配鏡顧問(wèn)的薪資基本上都會(huì )和門(mén)店業(yè)績(jì)直接關(guān)聯(lián)，但是，往往店長(cháng)、加工師、驗光師、后勤人員和管理企劃人員的薪資和業(yè)績(jì)關(guān)系就不那么直接了。業(yè)績(jì)不好，著(zhù)急的只是配鏡顧問(wèn)，其他人只會(huì )埋怨員工不會(huì )做生意，卻不想想自己這個(gè)崗位可以如何幫助業(yè)績(jì)提升，這是不少企業(yè)現存的問(wèn)題。
所以，我們在評估一個(gè)薪資制度是否合理的時(shí)候，首先要看銷(xiāo)售業(yè)績(jì)這個(gè)晴雨表，如果業(yè)績(jì)高低變化，某個(gè)員工的薪資沒(méi)有變化，或者變化很小，那么這個(gè)制度就存在不合理。
所以，我們要找到每個(gè)崗位和業(yè)績(jì)的關(guān)聯(lián)點(diǎn)，然后對這個(gè)關(guān)聯(lián)點(diǎn)進(jìn)行考核，再由考核結果去決定該崗位的最后薪資。對于配鏡顧問(wèn)而言，業(yè)績(jì)和折扣率是最直接的關(guān)聯(lián)點(diǎn)，而對于加工師而言，加工眼鏡的數量和難度就是關(guān)聯(lián)點(diǎn)，對于驗光師而言，不僅驗光數量和驗光成功率是一個(gè)關(guān)聯(lián)點(diǎn)，驗光后的顧客成交與否和成交單價(jià)都與業(yè)績(jì)攸戚相關(guān)！對于物流部，如何保證商品及時(shí)和準確地供應也會(huì )影響到業(yè)績(jì)。在我們日常管理中，每當業(yè)績(jì)不好，每個(gè)部門(mén)都會(huì )把責任推到其他部門(mén)，門(mén)店會(huì )怪配備的驗光師能力不強，責怪物流存在缺貨或者訂貨不及時(shí)，導致生意流失。那么，這些情況如果屬實(shí)的話(huà)，就應該在對應人員的薪資上體現出來(lái)。到了這個(gè)時(shí)候，作為經(jīng)理，我們就可以對物流部說(shuō)：“定制片千萬(wàn)不能搞錯哦，到時(shí)候如果顧客等不及了退貨，吃虧的可是你��！
第二個(gè)原則，員工薪資占銷(xiāo)售收入的總比例應該控制在一個(gè)合理的水平。過(guò)低的薪資會(huì )導致人員流失、企業(yè)吸引不到優(yōu)秀人才、員工工作積極性地下錯誤率上升。過(guò)高的工資在把企業(yè)推向虧損的邊緣，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)愿意虧了錢(qián)來(lái)發(fā)獎金。
早在1998年，當時(shí)我在天翼企劃，我們建議客戶(hù)把員工薪資總比例控制在銷(xiāo)售收入的10%左右。但到了2002年以后，人才競爭日益激烈。這已經(jīng)不單單是眼鏡企業(yè)之間的競爭，我們還要和通訊行業(yè)、服裝行業(yè)、化妝品行業(yè)和賓館餐飲行業(yè)爭奪寶貴的人才！同時(shí)，政府加大了對勞動(dòng)保障的監督力度，必要的勞動(dòng)保障以及無(wú)法回避，企業(yè)的勞動(dòng)力成本呈現上升趨勢。目前，理咨詢(xún)認為，員工的薪資占銷(xiāo)售收入的12%~15%都是合理的，經(jīng)濟發(fā)達、政府監管力度較大的地區，甚至可以達到16%~18%.
關(guān)于薪資比例的問(wèn)題，經(jīng)常是我們和客戶(hù)之間較難達成共識的問(wèn)題�？蛻�(hù)希望把薪資壓縮到盡可能低的水平，“又要馬兒好，又要馬兒不吃草”；而我們則巧婦難為無(wú)米之炊，無(wú)法保證員工的積極性和穩定性。但凡這樣的項目，最終會(huì )耗費很多精力，走很多冤枉路，到最后，客戶(hù)也承認“人”的價(jià)值，才愿意改善員工薪酬和福利，但往往只能是亡羊補牢而已。所以，我們不僅要用大量的事實(shí)案例去說(shuō)服客戶(hù)，同時(shí)，也要把改善員工薪資和提高員工工作成效掛鉤。簡(jiǎn)單地說(shuō)：我可以給你更高的工資，給你你所期望的工資，甚至超出你的期望，但是，你要交功課給我，作出成績(jì)給我看！這其實(shí)和第一個(gè)原則有相互呼應之處。
比如，我給加工師一定的加工計件獎勵，同時(shí)也要求加工報損率在一個(gè)合理的范圍，對于人為報損，有一個(gè)處罰一個(gè)，對于非人為報損，也加以嚴格控制。屆時(shí)，加工師要拿到較高的收入，必須是提高加工效率，降低失誤。企業(yè)付出了更多，但是也得到了所要得到的——效率。也許在推行新制度之前，三個(gè)加工師還經(jīng)常來(lái)不及完成加工任務(wù)，并且錯誤百出；而新制度推行之后，兩個(gè)加工師就可以完成原本完不成的任務(wù)，報損降低，此時(shí)，就算兩個(gè)加工師的工資都增加了50%，其實(shí)，企業(yè)也沒(méi)有增加支出，反而是增加的利潤！
一個(gè)成功的薪資制度是可以實(shí)現企業(yè)和員工的雙贏(yíng)的。這好比是賣(mài)賣(mài)股票：有的股票很便宜，是所謂的垃圾股，就像廉價(jià)的員工一樣，你買(mǎi)進(jìn)這些股票不用花很多錢(qián)，但是卻也賺不到錢(qián)，甚至可能虧欠；有的股票價(jià)位高，但是卻是優(yōu)質(zhì)股，你買(mǎi)進(jìn)要花很大的成本，不過(guò)，你能賺到錢(qián)。請問(wèn)，你會(huì )買(mǎi)哪一種？為什么NBA和意甲聯(lián)賽中的超級球星工資這么高，是因為他們可以讓你的球隊贏(yíng)得比賽！
第三個(gè)原則，將薪資制度視為一個(gè)系統，綜合考慮薪資改革可能帶來(lái)的種種連鎖反映，盡最大努力做到內部平衡。
比如說(shuō)，對于不同崗位的工資差距。
一個(gè)人要成為一名驗光師，肯定要比成為一名配鏡顧問(wèn)難得多，他需要進(jìn)行更多的學(xué)習，付出更多的努力。就好像一個(gè)高中畢業(yè)生和大學(xué)畢業(yè)生的差別。所以，兩個(gè)崗位的工資存在一定的差距是無(wú)可厚非的。比如，在考慮到員工適當加薪的時(shí)候，如果你給配鏡顧問(wèn)加50，而給驗光師也同樣加50，那么驗光師會(huì )覺(jué)得工資不是加了，而是“減了”。
但如果，驗光師對于提升業(yè)績(jì)表現并不積極，只是單純地完成驗光工作，而他們的收入卻比配鏡顧問(wèn)高很多；那么，配鏡顧問(wèn)肯定會(huì )心理不平衡。就好像一個(gè)大學(xué)生，如果到了企業(yè)里面，所創(chuàng )造的效益還不如一個(gè)高中生，那么他又憑什么獲得更高的收入呢。給員工更高的工資代表著(zhù)對員工更高的要求！必須兩者掛鉤。
我們認為，驗光師的薪資總體上應該比配鏡顧問(wèn)要高，但是，他們也必須對業(yè)績(jì)作出更多的貢獻。比如，我們給予驗光師和配鏡顧問(wèn)相似或者相近的底薪，但是，對于車(chē)房鏡片或者高檔鏡片，給予驗光師較高的提成，那么，驗光師就不是憑資格拿錢(qián)，而是憑本事憑成績(jì)拿錢(qián)！而同時(shí)，一個(gè)企業(yè)應該會(huì )出現這樣的現象：工作出色的配鏡顧問(wèn)可以比工作懈怠的驗光師拿到更多的錢(qián)！
再比如說(shuō)，不同門(mén)店之間的收入差距。
在一個(gè)連鎖企業(yè)當中，有些分店，人均業(yè)績(jì)高（人少但是銷(xiāo)售額高）；有些分店，人均業(yè)績(jì)低（人多但是銷(xiāo)售低）。那么，要讓這些分店的員工對薪資都滿(mǎn)意，是比較困難的。如果薪資一樣，業(yè)績(jì)好的分店員工會(huì )抱怨，他們付出更多勞動(dòng)，但是得到的卻是一樣的待遇；如果薪資不一樣，業(yè)績(jì)好的分店員工薪資也高，那么業(yè)績(jì)差的分店員工會(huì )不滿(mǎn)意，他們付出同樣的時(shí)間，但卻得到“較少”的待遇。
要解決這樣的問(wèn)題，一方面我們要合理配置每個(gè)店的員工數量，盡可能把人均業(yè)績(jì)拉近；業(yè)績(jì)差的店也安排較少的人（如果店面很大，則可以考慮分租部分店面出去，以提高坪效）。另一方面，我們可以調整不同店鋪的獎金提成比例。
例如下表所示，三個(gè)分店的人數和業(yè)績(jì)情況均不相同，我們給予不同的獎金比例，以平衡員工收入的懸殊性，但同時(shí)，也確保做得多的人還是拿得多！
分店 一 二 三
業(yè)績(jì)指標 40萬(wàn) 20萬(wàn) 10萬(wàn)
前臺人數 10人 8人 6人
人均業(yè)績(jì) 4萬(wàn) 2.5萬(wàn) 1.7萬(wàn)
獎金提成比例 1% 1.5% 2%
人均獎金 400 375 340
第四個(gè)原則，應當用足政策，貼著(zhù)勞動(dòng)法規的邊線(xiàn)走。既不能與勞動(dòng)法產(chǎn)生明顯抵觸，又不能讓企業(yè)的成本高于同業(yè)。
目前勞動(dòng)法對于薪資的約束，主要體現在幾個(gè)方面。
1， 底薪必須不低于當地最低工資線(xiàn)。應對方法很簡(jiǎn)單，就把底薪和當地最低工資水平等同起來(lái)，然后水漲船高。
2， 每周工作時(shí)間必須在40小時(shí)，超過(guò)部分要給予加班費。對于工作時(shí)間超過(guò)規定的企業(yè)，應對方法就是在底薪之上增加崗位津貼，作為超時(shí)工作的津貼。
3， 必須按國家規定繳納社保。應對方法唯有照章辦事，給予任何形式的現金補貼都無(wú)效——給了，有關(guān)部門(mén)查起來(lái)，還是違法，需要補繳。把底薪壓低到和當地最低工資看齊，然后按照這個(gè)底薪來(lái)繳納社保，已經(jīng)是最大限度的踩線(xiàn)了。如果當地勞動(dòng)部門(mén)監管不嚴，可以打擦邊球，那么企業(yè)可以暫時(shí)推遲辦理社保的手續，而給予員工100~150元每月的補貼。不過(guò)，必須告訴客戶(hù)，這個(gè)補貼只是讓員工不要去鬧，不要去告，并不具備法律上的意義，查到，給的津貼要不回來(lái)，社保還是要照章補繳。
4， 除了固定的作息時(shí)間以外，出現加班，包括延時(shí)加班和節假日加班，加班費的發(fā)放均有規定的比例，必須遵守。
在設計薪資制度時(shí)，我們還會(huì )遇到一些其他問(wèn)題，以下說(shuō)幾個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題：
關(guān)于績(jì)效工資