美國福特汽車(chē)公司創(chuàng )始人亨利福特，因其在1913年創(chuàng )立了第一條汽車(chē)裝配流水線(xiàn)，使得汽車(chē)裝配速度提高了8倍，第一次實(shí)現每10秒鐘誕生一部汽車(chē)的神話(huà)而聞名世界。然而，當時(shí)福特公司CEO艾柯卡卻認為福特對美國乃至世界的最大的貢獻在于他所采取的高薪制度。早在1914年的1月，福特宣布將工廠(chǎng)工人工資增加一倍，從而使員工工資達到前所未有的日薪5美元的高度，這在全球都成了頭版新聞。福特的這一舉動(dòng)讓當時(shí)的企業(yè)家和媒體震撼不已，但讓福特意想不到的是，福特的5美元改革，極大地增加了員工的歸屬感。在實(shí)施“新政”之前，福特汽車(chē)公司的員工流動(dòng)率高達380%，而在5美元新政之后，勞動(dòng)力的流動(dòng)率卻低了90%，曠工率更是從10%降到了0.3%，福特的工人們開(kāi)始以在福特工作為榮，更令福特驚喜的是，越來(lái)越多的優(yōu)秀的技術(shù)人員和熟練工人被吸收進(jìn)廠(chǎng)，這對福特公司的技術(shù)進(jìn)步可謂意義重大。這也成為福特公司不斷尋求技術(shù)創(chuàng )新的原動(dòng)力。

　　三、它山之石，中國企業(yè)有何借鑒

　　首先，從宏觀(guān)而言，抓住契機，積極響應產(chǎn)業(yè)升級政策。

　　我國的傳統產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)受著(zhù)新經(jīng)濟的沖擊，技術(shù)經(jīng)濟、知識經(jīng)濟、低碳經(jīng)濟都是我國產(chǎn)業(yè)升級的風(fēng)向標。遭受金融危機的沖擊，以及在哥本哈根全球氣候大會(huì )的壓力下，國家更是出臺了一系列政策助力企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級。面對競爭日益激烈的市場(chǎng)，以及當下的“加薪潮”，企業(yè)應當抓住契機，順應經(jīng)濟發(fā)展的大趨勢，積極相應國家產(chǎn)業(yè)升級要求。比如，進(jìn)行信息化改造，提高生產(chǎn)自動(dòng)化、智能化水平，節約人工成本;加強自主研發(fā)和創(chuàng )新，掌握新技術(shù)核心，創(chuàng )造超額利潤。

　　其次，從微觀(guān)而言，合理地向高附加值的價(jià)值鏈環(huán)節傾斜。

　　任何產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈按照環(huán)節可以分為上游、中游和下游環(huán)節。上游環(huán)節為研發(fā)、設計等，中游環(huán)節為生產(chǎn)、組裝等，下游環(huán)節為營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等，由于價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節所要求的要素、能力不同，價(jià)值鏈上的價(jià)值分布是不對稱(chēng)的，呈現U形曲線(xiàn)特征，即是兩端價(jià)值高，中間價(jià)值低。對于那些處于價(jià)值鏈中間段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在高成本壓力下必須進(jìn)行價(jià)值鏈的升級，也就是要從中間向兩邊攀升，既要向關(guān)鍵零部件、中間品、研發(fā)、升級爬升，又要向提升營(yíng)銷(xiāo)能力、自主品牌方向爬升。因為價(jià)值鏈的中間環(huán)節，不僅只能獲得整條價(jià)值鏈的很少一部分價(jià)值，而且在成本高企的環(huán)境下受到的壓力也最大。因此，企業(yè)在面對人工成本提高的大形勢下，節流的同時(shí)還需積極開(kāi)源，尋找高附加值的獲利點(diǎn)。

　　第三，通過(guò)引入技術(shù)、設備，減少對人工的依賴(lài)

　　我國向來(lái)以世界工廠(chǎng)而著(zhù)稱(chēng)全球，其原因，顧名思義，我國承接了許多發(fā)達國家的“制造”任務(wù)。而又因為勞動(dòng)力成本低下，很多制造型企業(yè)采用了大規模的人力作業(yè)，從而產(chǎn)生巨大利潤。比如，前段時(shí)間頻頻曝光的富士康，媒體報道其員工就猶如機器一般，從事著(zhù)簡(jiǎn)單、機械的工作。自“13跳”事件之后，富士康連續多次給員工加薪，結果直接帶來(lái)了一年20多億的新增人工成本。因此，對于大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，應當積極引進(jìn)技術(shù)及設備，減少對人工作業(yè)的依賴(lài)，而且能夠有效規避“加薪潮”帶來(lái)的巨大沖擊。

　　第四，優(yōu)化管理模式，提高員工歸屬感

　　當“加薪潮”不可避免，人工成本增加成為必然，那么，企業(yè)應當轉變思維方式，變劣勢為優(yōu)勢。通過(guò)加薪促進(jìn)企業(yè)管理模式的優(yōu)化。目前，我國絕大多數企業(yè)主要是以制度化的模式對企業(yè)進(jìn)行管理，員工進(jìn)入企業(yè)就必須嚴格按照企業(yè)制定的“規則”辦事。制度化管理模式相對而言比較“剛性”，硬朗有余，柔情不足，但對企業(yè)的管理實(shí)際上就是對人的管理，而人非一般物品，具有情感，具有主觀(guān)能動(dòng)性，因此，如果制度太呆板，則不利于企業(yè)的管理，適時(shí)需要“軟化”一下，反而有事倍功半的管理效果，而且，柔性化管理也將成為未來(lái)管理的主流。因此，通過(guò)加薪的契機，改革企業(yè)柔性化管理模式，不僅在薪酬上提高員工的滿(mǎn)意度，同時(shí)還可以創(chuàng )造一種“以人為本”的企業(yè)環(huán)境和企業(yè)文化，從員工心理訴求出發(fā)，滿(mǎn)足不同層次員工不同的心理需求，通過(guò)內驅力激發(fā)員工內的潛力、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，從而，提高員工對企業(yè)認同感和忠誠度，間接提高了企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)力。