加薪潮 企業(yè)如何應對
前段時(shí)間，富士康、本田事件之后，不論是否有直接關(guān)系，但都以同一結果而告終——員工加薪。而近期，全國多個(gè)省份紛紛上調了最低工資標準，調整幅度一般都在10%以上，有些省份上調幅度甚至超過(guò)了20%.以此同時(shí)，中國應實(shí)施“國民收入倍增計劃”的言論也引起了廣泛的關(guān)注。由此看來(lái)，國內正醞釀著(zhù)一股加薪潮，員工工資普遍上漲將是大勢所趨。
一、員工工資上漲成為必然趨勢
首先，面對物價(jià)及生活成本高速飛漲，工資水平還在原地踏步，導致了人們生活壓力逐年增加。綠豆、蒜頭、蔬菜、糧油等農副產(chǎn)品在漲價(jià)，水費、電費等日常生活必須耗費也在漲價(jià)，這些與人們日常生活休戚相關(guān)的“柴米油鹽”的價(jià)格無(wú)一不在上漲，另外，最近幾年房?jì)r(jià)的急劇攀升，更是讓普通的工薪階層無(wú)法承受在城市里生活的壓力。以北京為例，一個(gè)大學(xué)本科生剛畢業(yè)的平均工資也就2500元左右，而六環(huán)以外的房?jì)r(jià)平均都達到1萬(wàn)元每平米，如此而言，該本科生工作五年都買(mǎi)不到10平米，這讓他們如何在這個(gè)城市生活。因此，為了響應國家保增長(cháng)、促民生的政策方針，未來(lái)提高工資，保證人們的生活質(zhì)量將成為必然趨勢。
其次，“招工難”、“民工荒”也是助推工資上漲的主要因素之一。隨著(zhù)國家加大對農民利益的政策保護，國家新農村建設步伐的推進(jìn)，農民的收益越來(lái)越大。相反，在城市化進(jìn)程中產(chǎn)生的大批量農民工，他們卻依然生活在水深火熱中，他們在自己親生建造起來(lái)的城市中得不到必要的保障，逐漸成為了城市里的二級公民。因此，越來(lái)越多的新一代農民工對此有了理性的比較和選擇，農民工回歸潮導致了大量企業(yè)招工難，珠三角等東部沿海一帶出現了嚴重的民工荒。國家如要解決此類(lèi)問(wèn)題，除了加快產(chǎn)業(yè)升級之外，還必須提高農民工們的工資及社會(huì )保障，讓他們享受到與城市人相對平等的待遇，才能保證他們?yōu)槌鞘谢ㄔO全心全意地貢獻自己的力量。
最后，工資收入占GDP的比重連續十年持續下降，09年甚至世界排名倒數第一，這產(chǎn)生的直接后果就是內需不足。由于收入持續增長(cháng)的機制沒(méi)有完全形成，居民消費基本上采取保守態(tài)度，有效需求不足的問(wèn)題，成為長(cháng)期制約我國經(jīng)濟增長(cháng)的瓶頸，中國經(jīng)濟外貿依存度過(guò)高的問(wèn)題因此難以解決。一個(gè)社會(huì )的進(jìn)步，最終取決于社會(huì )個(gè)體物質(zhì)利益實(shí)現的程度。如果勞動(dòng)者的工資收入長(cháng)期在低水平徘徊，就背離了社會(huì )發(fā)展的目標。改革勞動(dòng)薪酬結構，使勞動(dòng)力的價(jià)格與其價(jià)值相符，提高工資收入在GDP中的比重，是構建我國和諧社會(huì )的必要之舉。
二、國外企業(yè)如何看待“加薪潮”
員工工資上漲將會(huì )給企業(yè)帶來(lái)巨大的人工成本，企業(yè)需要未雨綢繆，運籌帷幄，合理避免“加薪潮”造成的巨大沖擊。在經(jīng)濟發(fā)展的歷史上，日本、美國等企業(yè)都經(jīng)歷過(guò)員工大幅加薪的時(shí)期，他們又是如何應對的呢?
上世紀60年代初，日本經(jīng)濟進(jìn)入“鍋底蕭條”階段。蕭條暴露出日本經(jīng)濟存在雙重結構、過(guò)度依賴(lài)投資帶動(dòng)經(jīng)濟增長(cháng)、人口紅利即將結束、個(gè)人消費不足等諸多問(wèn)題。日本政府通過(guò)實(shí)施“國民收入倍增計劃”，在7年內實(shí)現國民收入翻一番。在“國民收入倍增計劃”中，產(chǎn)業(yè)結構向高度化發(fā)展以及大企業(yè)與中小企業(yè)之間的均衡發(fā)展是主要內容之一，因此，許多中小企業(yè)放棄了粗放式的經(jīng)營(yíng)方式，選擇了高工資、高效率的模式，轉變企業(yè)利潤增長(cháng)方式，響應國家產(chǎn)業(yè)升級政策，開(kāi)展與大企業(yè)之間的合作關(guān)系與分包關(guān)系，推進(jìn)專(zhuān)業(yè)化分工。同時(shí)，利用國家的扶植政策，加大自主研發(fā)力度，積極應用技術(shù)，提高企業(yè)現代化生產(chǎn)水平，提高了企業(yè)及員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率，為企業(yè)創(chuàng )造了相對于人工成本增加的更大的利潤。
美國福特汽車(chē)公司創(chuàng )始人亨利福特，因其在1913年創(chuàng )立了第一條汽車(chē)裝配流水線(xiàn)，使得汽車(chē)裝配速度提高了8倍，第一次實(shí)現每10秒鐘誕生一部汽車(chē)的神話(huà)而聞名世界。然而，當時(shí)福特公司CEO艾柯卡卻認為福特對美國乃至世界的最大的貢獻在于他所采取的高薪制度。早在1914年的1月，福特宣布將工廠(chǎng)工人工資增加一倍，從而使員工工資達到前所未有的日薪5美元的高度，這在全球都成了頭版新聞。福特的這一舉動(dòng)讓當時(shí)的企業(yè)家和媒體震撼不已，但讓福特意想不到的是，福特的5美元改革，極大地增加了員工的歸屬感。在實(shí)施“新政”之前，福特汽車(chē)公司的員工流動(dòng)率高達380%，而在5美元新政之后，勞動(dòng)力的流動(dòng)率卻低了90%，曠工率更是從10%降到了0.3%，福特的工人們開(kāi)始以在福特工作為榮，更令福特驚喜的是，越來(lái)越多的優(yōu)秀的技術(shù)人員和熟練工人被吸收進(jìn)廠(chǎng)，這對福特公司的技術(shù)進(jìn)步可謂意義重大。這也成為福特公司不斷尋求技術(shù)創(chuàng )新的原動(dòng)力。
三、它山之石，中國企業(yè)有何借鑒
首先，從宏觀(guān)而言，抓住契機，積極響應產(chǎn)業(yè)升級政策。
我國的傳統產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)受著(zhù)新經(jīng)濟的沖擊，技術(shù)經(jīng)濟、知識經(jīng)濟、低碳經(jīng)濟都是我國產(chǎn)業(yè)升級的風(fēng)向標。遭受金融危機的沖擊，以及在哥本哈根全球氣候大會(huì )的壓力下，國家更是出臺了一系列政策助力企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級。面對競爭日益激烈的市場(chǎng)，以及當下的“加薪潮”，企業(yè)應當抓住契機，順應經(jīng)濟發(fā)展的大趨勢，積極相應國家產(chǎn)業(yè)升級要求。比如，進(jìn)行信息化改造，提高生產(chǎn)自動(dòng)化、智能化水平，節約人工成本;加強自主研發(fā)和創(chuàng )新，掌握新技術(shù)核心，創(chuàng )造超額利潤。
其次，從微觀(guān)而言，合理地向高附加值的價(jià)值鏈環(huán)節傾斜。
任何產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈按照環(huán)節可以分為上游、中游和下游環(huán)節。上游環(huán)節為研發(fā)、設計等，中游環(huán)節為生產(chǎn)、組裝等，下游環(huán)節為營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等，由于價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節所要求的要素、能力不同，價(jià)值鏈上的價(jià)值分布是不對稱(chēng)的，呈現U形曲線(xiàn)特征，即是兩端價(jià)值高，中間價(jià)值低。對于那些處于價(jià)值鏈中間段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在高成本壓力下必須進(jìn)行價(jià)值鏈的升級，也就是要從中間向兩邊攀升，既要向關(guān)鍵零部件、中間品、研發(fā)、升級爬升，又要向提升營(yíng)銷(xiāo)能力、自主品牌方向爬升。因為價(jià)值鏈的中間環(huán)節，不僅只能獲得整條價(jià)值鏈的很少一部分價(jià)值，而且在成本高企的環(huán)境下受到的壓力也最大。因此，企業(yè)在面對人工成本提高的大形勢下，節流的同時(shí)還需積極開(kāi)源，尋找高附加值的獲利點(diǎn)。
第三，通過(guò)引入技術(shù)、設備，減少對人工的依賴(lài)
我國向來(lái)以世界工廠(chǎng)而著(zhù)稱(chēng)全球，其原因，顧名思義，我國承接了許多發(fā)達國家的“制造”任務(wù)。而又因為勞動(dòng)力成本低下，很多制造型企業(yè)采用了大規模的人力作業(yè)，從而產(chǎn)生巨大利潤。比如，前段時(shí)間頻頻曝光的富士康，媒體報道其員工就猶如機器一般，從事著(zhù)簡(jiǎn)單、機械的工作。自“13跳”事件之后，富士康連續多次給員工加薪，結果直接帶來(lái)了一年20多億的新增人工成本。因此，對于大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，應當積極引進(jìn)技術(shù)及設備，減少對人工作業(yè)的依賴(lài)，而且能夠有效規避“加薪潮”帶來(lái)的巨大沖擊。
第四，優(yōu)化管理模式，提高員工歸屬感
當“加薪潮”不可避免，人工成本增加成為必然，那么，企業(yè)應當轉變思維方式，變劣勢為優(yōu)勢。通過(guò)加薪促進(jìn)企業(yè)管理模式的優(yōu)化。目前，我國絕大多數企業(yè)主要是以制度化的模式對企業(yè)進(jìn)行管理，員工進(jìn)入企業(yè)就必須嚴格按照企業(yè)制定的“規則”辦事。制度化管理模式相對而言比較“剛性”，硬朗有余，柔情不足，但對企業(yè)的管理實(shí)際上就是對人的管理，而人非一般物品，具有情感，具有主觀(guān)能動(dòng)性，因此，如果制度太呆板，則不利于企業(yè)的管理，適時(shí)需要“軟化”一下，反而有事倍功半的管理效果，而且，柔性化管理也將成為未來(lái)管理的主流。因此，通過(guò)加薪的契機，改革企業(yè)柔性化管理模式，不僅在薪酬上提高員工的滿(mǎn)意度，同時(shí)還可以創(chuàng )造一種“以人為本”的企業(yè)環(huán)境和企業(yè)文化，從員工心理訴求出發(fā)，滿(mǎn)足不同層次員工不同的心理需求，通過(guò)內驅力激發(fā)員工內的潛力、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，從而，提高員工對企業(yè)認同感和忠誠度，間接提高了企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)力。
第五，合理調整薪酬體系,加強績(jì)效管理力度
企業(yè)加薪也需要有技巧，否則加薪幅度再高也無(wú)法滿(mǎn)足員工的需求。中國人素來(lái)都是“不患寡而患不均”，因此，企業(yè)在加薪之前需要做足以下工作。
首先，做好崗位評估。實(shí)踐證明，依照崗位價(jià)值定薪是最具說(shuō)服力的一種定薪方式，而且對崗位進(jìn)行評估的手段和工具也比較成熟，例如美世法、海氏法等。企業(yè)可以根據自身行業(yè)特點(diǎn)，在現有工具的基礎上，對企業(yè)所有崗位進(jìn)行重新評估，以做到合理加薪、科學(xué)加薪和公平加薪。
其次，科學(xué)地設計薪酬結構，讓“加薪”更具有價(jià)值。薪酬結構按照最簡(jiǎn)單的方式，可以分為固定部分和浮動(dòng)部分，那么，企業(yè)加薪則可以加在浮動(dòng)部分中，因為浮動(dòng)部分需要和績(jì)效考核充分掛鉤，員工只有出色地完成績(jì)效目標，才能真正獲得企業(yè)的“加薪”。
第三，重視和加強企業(yè)的績(jì)效管理。依據上述分析，企業(yè)為了體現加薪的價(jià)值，就必須進(jìn)行績(jì)效考核�？己讼騺�(lái)都是企業(yè)人力資源管理中最棘手的一項工作，做好了能夠讓企業(yè)更加高效地運轉，而如果管理不當，則無(wú)法將員工的力量擰成一股，無(wú)法正確引導員工完成企業(yè)的整體目標，而且容易導致員工的逆反心理。因此，借著(zhù)“加薪潮”，企業(yè)需要正確評估自身的績(jì)效管理效果，需要進(jìn)一步加強績(jì)效管理工作。根據漢哲的咨詢(xún)經(jīng)驗，所有績(jì)效管理方式中，目標考核的方式最具效果，通過(guò)對公司整體目標的層層分解，每個(gè)部門(mén)到每位員工都背負這企業(yè)整體目標完成的任務(wù)，讓績(jì)效管理變得簡(jiǎn)單而易操作。只要每位員工在績(jì)效周期內都能完成期初設置的目標，到了年終，企業(yè)自然而然地就完成了全年的任務(wù)目標。如此而言，員工可以獲得企業(yè)對其的加薪，而企業(yè)也能夠創(chuàng )造更多的利潤，兩者緊密聯(lián)系，休戚相關(guān)。
第六，做好接班人計劃，事先規避“加薪潮”帶來(lái)的“跳槽潮”
歷史證明，“加薪潮”不可避免地會(huì )連帶著(zhù)一股“跳槽潮”，因為員工在“加薪潮”中會(huì )有自己的心理籌碼，企業(yè)再如何努力也不可能滿(mǎn)足所有員工的需求，同時(shí)，在這樣的形勢下，員工的選擇余地也無(wú)形中加大，進(jìn)而強化了他的跳槽心理。所以，企業(yè)需要未雨綢繆，找出關(guān)鍵崗位，制定接班人計劃，并定期對關(guān)鍵崗位進(jìn)行風(fēng)險評估，將因為“加薪潮”帶來(lái)的關(guān)鍵崗位員工流失而對企業(yè)造成的損失降至最低。這樣，企業(yè)才能在這股“加薪潮”中掌握更多的主動(dòng)權。
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