引導語(yǔ)：如何才能做好企業(yè)的薪酬管理?企業(yè)的HR是否有解決的方法?我們一起來(lái)看看。
薪酬管理的誤區
1.薪酬結構零散，基本薪酬的決定基礎混亂
從我國很多企業(yè)的工資表上，你都能看到多達五六項、七八項甚至十幾項的工資構成，看上去甚是復雜。究其原因，就在于許多企業(yè)的薪酬體系設計是一種機械式的設計思路，認為薪酬中應當體現的某種因素比如崗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活費用等等，都必須在薪酬結構中單獨設立這么一個(gè)板塊。事實(shí)上，很多時(shí)候，企業(yè)的薪酬構成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現，因為既然你單獨設立一個(gè)薪酬項目，那么大家必然要多多少少都拿一點(diǎn)。不僅如此，薪酬構成板塊過(guò)多還會(huì )造成另外一個(gè)不利的后果，這就是，員工的薪酬水平高低到底取決于什么變得模糊了。員工既不清楚決定自己的工資與他人的差異主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎樣能夠通過(guò)個(gè)人的努力來(lái)增加薪酬收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統鼓勵什么，與企業(yè)的戰略之間是一個(gè)什么樣的關(guān)系。
從我國企業(yè)的實(shí)際狀況來(lái)看，對于管理類(lèi)、事務(wù)類(lèi)以及生產(chǎn)類(lèi)的員工來(lái)說(shuō)，以職位為基礎的基本薪酬決定方式起碼在現階段是比較適用的。但是，需要指出的一點(diǎn)是，即使是在我國一些明確實(shí)行了崗位工資的企業(yè)中，在崗位的界定和評價(jià)方面仍然存在很多誤區。在我國的許多企業(yè)中，作為基本薪酬決定依據的與其說(shuō)是崗位，不如說(shuō)是行政級別或者是人員類(lèi)別，而不是真正意義上的經(jīng)過(guò)分析和評價(jià)之后確定的崗位。比如說(shuō)，很多企業(yè)的部門(mén)經(jīng)理都拿基本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類(lèi)崗位，但事實(shí)上，不同部門(mén)經(jīng)理所承受的壓力以及對企業(yè)戰略目標的貢獻差異非常大，你可以說(shuō)他們是在同一個(gè)行政級別上，卻不能說(shuō)他們屬于同一個(gè)等級的崗位。對一些規模較大的電信企業(yè)以及保險企業(yè)中進(jìn)行實(shí)際量化職位評價(jià)的結果表明，不同的部門(mén)經(jīng)理職位通�？梢员粍澐譃槿剿膫�(gè)不同的崗位等級。
對企業(yè)來(lái)說(shuō)，對技術(shù)類(lèi)人員實(shí)行以技能為基礎的基本薪酬決定方式，可能是比較合理也比較有利的。只不過(guò)在實(shí)行技能工資制的情況下，企業(yè)必須制定出明確的技能等級評價(jià)以及再評價(jià)的方案，而不能搞成變相的論資排輩。目前我國企業(yè)單純依賴(lài)國家的職稱(chēng)評定系統來(lái)界定技術(shù)類(lèi)人員技能等級的做法，已經(jīng)遠遠適應不了人力資源管理的需要，企業(yè)必須自行研究制定適用于本企業(yè)技能資格的等級標準，并定期進(jìn)行評價(jià)和重新評價(jià)，這樣才能保證技能工資制真正落到實(shí)處。
2.薪酬系統的激勵手段單一，激勵效果較差
在基本薪酬差距一定的情況下，薪酬對于員工的激勵主要取決于兩大主要工具，一個(gè)工具是績(jì)效加薪，另外一個(gè)工具是獎金的發(fā)放。所謂績(jì)效加薪，就是在員工現有基本薪酬的基礎上，參考市場(chǎng)薪酬水平，同時(shí)主要根據員工的績(jì)效評價(jià)結果(有時(shí)還要考慮員工所在部門(mén)的業(yè)績(jì)以及整個(gè)公司的業(yè)績(jì))來(lái)增加員工的基本薪酬的落千丈一種做法。獎金也是一個(gè)主要與員工個(gè)人的績(jì)效相關(guān)的現金獎勵。但是兩者之間存在一個(gè)具有較大差異的特征：績(jì)效加薪會(huì )導致員工的基本薪酬不斷提高，而獎金則大多屬于一次性支付的性質(zhì)，獎金的發(fā)放并不改變員工的基本薪酬水平口績(jì)效加薪具有一種剛性特點(diǎn)，盡管每次加薪的幅度往往不大，但是久而久之就可能導致企業(yè)在不知不覺(jué)中，將員工的基本薪酬提高到對成本構成較大壓力的地步。而與此同時(shí)，這種日積月累式的加薪也漸漸被員工們看成一種理所當然的既得權利，而不是一種激勵性的力量。因此，企業(yè)可以在績(jì)效優(yōu)異時(shí)支付較高水平的獎金，而在績(jì)效不佳時(shí)適當控制獎金的發(fā)放，從而適當控制成本。
當前，在我國許多企業(yè)中，生產(chǎn)工人的薪酬制度相對來(lái)說(shuō)變得越來(lái)越合理，越來(lái)越接近市場(chǎng)的要求，但是對于管理類(lèi)、事務(wù)類(lèi)、技術(shù)類(lèi)以及一些營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)員工的薪酬體系設計卻仍然有著(zhù)濃厚的傳統的計劃經(jīng)濟體制的色彩。許多企業(yè)喊了很久要拉開(kāi)企業(yè)內部的收入分配差距，但實(shí)際上卻往往是雷聲大，雨點(diǎn)小。我們知道，員工的收入差距，一方面應當取決于員工所從事的工作本身在企業(yè)中的重要程度以及外部市場(chǎng)的狀況，另一方面還取決于員工在當前工作崗位上的實(shí)際工作業(yè)績(jì)。
3.高估作為一種獨立系統存在的薪酬的作用
從總體管理流程來(lái)看，薪酬管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個(gè)末端環(huán)節，它位于一系列人力資源管理職能之后，尤其是在職位分析與評價(jià)以及績(jì)效管理等完成之后才能得到的一個(gè)結果。但是，薪酬管理的作用絕不僅僅是“分蛋糕”或者是論功行賞，薪酬分配本身既是一種結果，同時(shí)也是一種過(guò)程。進(jìn)而言之，薪酬系統本身所規定的分配方式、分配基準、分配規則以及最終的分配結果，會(huì )反過(guò)來(lái)對進(jìn)入價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程的人的來(lái)源以及價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程本身產(chǎn)生影響。也就是說(shuō)，薪酬分配的過(guò)程及其結果所傳遞的信息有可能會(huì )導致員工有更高的工作熱情、更強烈的學(xué)習與創(chuàng )新的愿望，也有可能導致員工工作懶散、缺乏學(xué)習與進(jìn)取的動(dòng)力。
目前，我國相當一部分企業(yè)將薪酬當做對員工進(jìn)行激勵的惟一手段或者最重要的手段，相信重賞之下，必有勇夫，只要工資高，一切都好辦;只要支付了足夠的薪水，企業(yè)在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩，比如更容易招聘到一流的員工，員工更不容易離職，以及更便于向員工施加努力工作的壓力等等。在這些企業(yè)中，薪酬往往成為企業(yè)激勵員工的一個(gè)撒手銅，加薪成為解決人的問(wèn)題的一種最得心應手的手段。
高的薪酬水平可能會(huì )保證員工不會(huì )產(chǎn)生不滿(mǎn)感，但是并不能自然導致員工產(chǎn)生滿(mǎn)意感。事實(shí)上，這種情況在我國許多企業(yè)員工尤其是那些受教育水平較高的人身上體現得非常充分。勞動(dòng)力市場(chǎng)上很多人為了個(gè)人的能力發(fā)揮，以及尋求適應自己的企業(yè)文化和領(lǐng)導風(fēng)格而辭去高薪酬的工作，寧愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事實(shí)上，很多時(shí)候，當員工抱怨對于企業(yè)的薪酬水平不滿(mǎn)時(shí)，真正的原因并不一定是薪酬本身有問(wèn)題，很可能是員工對于企業(yè)人力資源管理系統的其他方面有意見(jiàn)，只不過(guò)是借薪酬說(shuō)事罷了。這時(shí)，加薪僅僅是對員工在其他方面不滿(mǎn)所導致的心理?yè)p失提供一種補償，卻絲毫不會(huì )產(chǎn)生企業(yè)所期望的激勵效果。
如何提高薪酬管理的滿(mǎn)意度
員工對薪酬管理的滿(mǎn)意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要標準。讓員工對薪酬滿(mǎn)意，使其能更好地為公司工作，是進(jìn)行薪酬管理的根本目的。員工對薪酬管理的滿(mǎn)意程度越高，薪酬的激勵效果越明顯，員工就會(huì )更好的工作，于是就會(huì )得到更高的薪酬，這是一種正向循環(huán);如果員工對薪酬的滿(mǎn)意度較低，則會(huì )陷入負向循環(huán)，長(cháng)此以往，會(huì )造成員工的流失。
員工對薪酬管理的滿(mǎn)意度，取決于薪酬的社會(huì )平均比較和公正度。
1.社會(huì )平均比較是指員工會(huì )將自己的薪酬水平與同等行業(yè)同等崗位的薪酬進(jìn)行比較。
如果發(fā)現自己的薪酬高于平均水平，則滿(mǎn)意度會(huì )提高，如果發(fā)現自己的薪酬低于平均水平，則滿(mǎn)意度會(huì )降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價(jià)值進(jìn)行市場(chǎng)評估，確定能吸引員工的薪酬標準。
2.公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進(jìn)行比較之后感覺(jué)到的平等程度。
提高公平程度是薪酬管理中的難點(diǎn)。實(shí)際上，人力資源部門(mén)不可能在這點(diǎn)上做到讓全體員工滿(mǎn)意。許多公司之所以實(shí)行的薪酬保密制度，就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平后，降低對薪酬管理公平度的認同。另外，如果沒(méi)有對公平度的認同，員工也會(huì )很難認同薪酬與績(jì)效間的聯(lián)系，從而降低績(jì)效考評的效果。
提高薪酬管理的滿(mǎn)意度可以從與社會(huì )平均水平比較和提高公平度兩個(gè)方面進(jìn)行。
可以建議將公司員工的薪酬水平定在稍高于同行業(yè)同崗位的薪酬水平之上，這樣有利于員工的穩定和招募。
公平度是員工的主觀(guān)感受，人力資源部門(mén)不要試圖通過(guò)修訂薪酬制度來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。當然，薪酬制度在不適應公司發(fā)展的需要時(shí)，可以進(jìn)行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個(gè)問(wèn)題上，人力資源部門(mén)應該將注意力集中在薪酬管理的過(guò)程中，而不是薪酬管理的結果上。
比如，在制定薪酬制度時(shí)，我們可以讓員工參與進(jìn)來(lái)。實(shí)踐證明，員工參與決策能使決策更易于推行。一些老板和管理者擔心，員工參與薪酬制度的制定會(huì )極大的促使政策傾向于員工自身的利益，而不顧及公司的利益。這個(gè)問(wèn)題在現實(shí)中是存在的，但解決辦法是讓老板、管理者和員工一起來(lái)討論分歧點(diǎn)，求得各自利益的平衡。實(shí)際上，員工不會(huì )因為自身的利益而導致不負責任的決策。
員工參與或不參與的區別僅在于：如果員工參與，在政策制定之前就會(huì )發(fā)現并解決問(wèn)題;如果員工不參與，當政策執行時(shí)，同樣會(huì )暴露出問(wèn)題，但這時(shí)往往已喪失了解決問(wèn)題的時(shí)機。
另外，人力資源部門(mén)還要促使老板、管理者和員工建立起經(jīng)常性的關(guān)于薪酬管理的溝通，促進(jìn)他們之間的相互信任�？傊�，溝通、參與與信任會(huì )顯著(zhù)影響員工對薪酬管理的看法，從而提高對薪酬管理的滿(mǎn)意度