引導語(yǔ)：作為企業(yè)的HR，該如何做好員工與薪酬管理之間的問(wèn)題至關(guān)重要，下面是可以借鑒的方法，歡迎大家閱讀！
1.薪酬理念和制度：
應該讓員工清楚了解公司的薪酬組成，即固定薪、變動(dòng)薪、福利等在整體薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明確的政策，請應將該部分內容列入員工手冊中，在新進(jìn)員工訓練時(shí)清楚傳達。不過(guò)年度調薪溝通時(shí)，公司仍有必要再次告知所有員工。
2.調薪政策：
例如針對不同層級或不同績(jì)效表現的員工，公司的調薪政策如何。調薪政策需符合公司的薪酬理念和制度，但會(huì )隨著(zhù)該年度公司的業(yè)績(jì)表現、市場(chǎng)狀況，而做彈性調整。
3.影響薪酬的因素：
公司今年是否會(huì )調薪、調薪的幅度為何，這和年度的市場(chǎng)景氣狀況、公司的營(yíng)收息息相關(guān)，因此讓員工了解年度的市場(chǎng)薪酬趨勢及公司的業(yè)績(jì)狀況等都是必要的。
有些部分則屬灰色敏感地帶，要不要說(shuō)、該不該說(shuō)，視各家的企業(yè)文化等因素而定。每家公司應自行權衡輕重，你必須考量自己能否應付、駕馭可能隨之而來(lái)的突發(fā)狀況，如員工的抗議、工會(huì )的責難等。即便有七八分的把握，也建議你最好先沙盤(pán)演練一番，再仔細預想一下可能會(huì )有的狀況及該如何解決。這個(gè)敏感地帶包括：公司的整體調薪預算、不同部門(mén)的加薪幅度等，對于這些信息的溝通可做彈性調整，有些公司會(huì )選擇只溝通到高管層，不做全員溝通。
至于要守口如瓶的，當然就是實(shí)際的薪資數字，主管們尤其切記，不要和任何下屬提到另一位員工的加薪幅度甚至是薪資，還自認這是激發(fā)員工互相競爭向上的手段之一，除非你想考驗自己能否處理部門(mén)分崩離析的危機。
通常調薪溝通可概分為全員溝通和個(gè)別溝通兩大類(lèi)情況，全員溝通多是由總經(jīng)理與HR人員上場(chǎng)，總經(jīng)理可著(zhù)重在傳達獎酬策略與理念，HR則要說(shuō)明調薪流程及其中的操作細節，例如公司的薪酬是如何進(jìn)行市場(chǎng)定位的。
緩沖者
一般講到薪酬，自然聯(lián)想到是屬于HR部門(mén)的管轄范疇，HR確實(shí)扮演著(zhù)調薪溝通的關(guān)鍵角色，而且是一人分飾多角。一方面，HR是調薪政策和架構的擬定者，這需要注意外在環(huán)境的變化，包括市場(chǎng)薪酬的走向和水準，針對薪酬策略和制度做必要的調整，可在每年調薪前，重新檢視公司的薪酬策略及架構，看是否有不合時(shí)宜需調整之處;另一個(gè)角色則著(zhù)重在溝通，除了讓員工了解公司的薪酬策略和制度外，還要協(xié)助各部門(mén)主管建立和員工溝通薪酬的技巧和能力，這里包括前面所提的，哪些能說(shuō)、哪些不要說(shuō)，可別以為主管們天生就會(huì )知道。再者，HR人員扮演“守門(mén)人”的角色，即必須要檢視各主管、各部門(mén)的調薪結果是否符合公司的薪酬制度。
而作為直屬主管，你需要和所轄的部屬談他上一年度的績(jì)效表現。所謂“就事論事”就是指要有憑有據地提出該員工上一年度哪些表現不錯，哪些事情還有待改進(jìn)，這時(shí)切記勿用些情緒性、臆測的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辯……記住你們是在“溝通”，不論你是在和績(jì)效領(lǐng)先或落后的員工面談，都該一視同仁，語(yǔ)氣、措詞都要斟酌，雖然有時(shí)這并不容易。
在績(jì)效面談前，你可先行詢(xún)問(wèn)與該名員工有工作往來(lái)的同事、下屬或客戶(hù)，收集一些事例作為談績(jì)效的基準，但切勿過(guò)于先入為主。給員工一個(gè)機會(huì )，聽(tīng)聽(tīng)他怎么說(shuō)。
[知識拓展]
薪酬管理的內容
1.薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業(yè)的戰略，又該如何滿(mǎn)足員工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿(mǎn)足內部一致性和外部競爭性的要求，并根據員工績(jì)效、能力特征和行為態(tài)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，包括確定管理團隊、技術(shù)團隊和營(yíng)銷(xiāo)團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;
3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績(jì)效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個(gè)人成長(cháng)、工作成就感、良好的職業(yè)預期和就業(yè)能力的管理;
4.薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;
5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開(kāi)和透明化，誰(shuí)負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。