薪酬體系對任何集團企業(yè)來(lái)說(shuō)都是“人心工程”，良好的薪酬體系是企業(yè)發(fā)展的助推器，能真正實(shí)現“讓老同志放心，年青同志充滿(mǎn)信心”，眾多企業(yè)的變革都是從薪酬體系開(kāi)始發(fā)力，解決好薪酬問(wèn)題，生產(chǎn)力才能真正得到釋放。但是，對多元控股集團企業(yè)來(lái)說(shuō)，薪酬體系面臨跨行業(yè)、多業(yè)務(wù)等各方面因素的影響，薪酬體系又是充滿(mǎn)剛性的“人心工程”，往往牽一發(fā)而動(dòng)全身，如何建立適合市場(chǎng)競爭需要又吻合自身戰略特色的薪酬體系往往成為許多多元控股集團不得不面對的一大難題。
薪酬體系的現實(shí)挑戰多元控股集團不同于一般的單體公司，單體公司直對薪酬更多是點(diǎn)的問(wèn)題，但多元控股集團卻是面的問(wèn)題，綜合各種因素，主要面臨如下方面的挑戰：薪資水平問(wèn)題。如果對任何企業(yè)進(jìn)行一項薪資調研，薪資水平都會(huì )成為首當其沖的第一大問(wèn)題，但是，對多元控股集團來(lái)說(shuō)，薪資水平問(wèn)題表現得更為復雜，比如單一產(chǎn)業(yè)板塊里的薪資水平明顯低于市場(chǎng)水平引發(fā)的薪資水平問(wèn)題、不同產(chǎn)業(yè)板塊層級相近呈現出來(lái)的薪資水平問(wèn)題、不同貢獻度引發(fā)的薪資水平差異性問(wèn)題等等。對這些問(wèn)題，業(yè)內人士都知道不能“一刀切”，但如何合理地進(jìn)行設計，確定不同板塊員工的薪資水平，很多企業(yè)沒(méi)能做到心中有數。
薪資結構問(wèn)題。薪資結構是薪資發(fā)放的載體，筆者接觸很多的多元控股集團，薪資結構一是沒(méi)有統一的標準，二是隨意性比較大，民企相對會(huì )好些，許多的國企往往都是為了彌補薪資水平的缺陷，不斷地進(jìn)行“打補丁”，往往這么多補丁打下去，原有的薪資結構基本亂套，如果績(jì)效考核體系又做不到位，那整個(gè)薪資體系完全無(wú)科學(xué)性而言，直接結果就是做多做少一個(gè)樣，干好干壞差不多，“格雷欣法則”開(kāi)始出現，劣幣驅逐良幣，有能力有想法的人干脆選擇離職走人，混班族點(diǎn)卯上架，整體企業(yè)管理陷入惡性循環(huán)。
新老員工的平衡問(wèn)題。企業(yè)人才發(fā)展往往講究梯隊建設，比如老中青相結合，傳幫帶相輔導等，但在現實(shí)管理中，新員工一般都具有高學(xué)歷特征，尤其是新生代做出一定業(yè)績(jì)之后，如果薪資過(guò)低，離職概率非常大;另一方面，如果考慮該方面需求，對新生代漲薪，老員工尤其是那些工齡長(cháng)學(xué)歷低的老員工心里又不樂(lè )意，甚至會(huì )直接找到人事部門(mén)進(jìn)行理論，這樣人事部門(mén)處理這些事情經(jīng)常會(huì )不勝其煩，對新老員工如何考慮各方面需求進(jìn)行合理平衡，也是眾多管理者不得不處心積慮進(jìn)行思考的一大難題。
產(chǎn)業(yè)板塊的平衡問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題同第一個(gè)薪資水平問(wèn)題直接聯(lián)系，但薪資水平只是表象，里面牽涉到的因素可能更復雜，可以說(shuō)是千絲萬(wàn)縷，尤其是對國企來(lái)說(shuō)，該問(wèn)題最為嚴重，因為民企可能因為老板一言堂的角色直接拍板定調，但國企會(huì )更多考慮到社會(huì )責任問(wèn)題、級別問(wèn)題等。筆者接觸過(guò)好多國企，都在該問(wèn)題上處理不到位。比如說(shuō)上海某大型國企，產(chǎn)業(yè)多元，其中某個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊基本是功能性任務(wù)，利潤率很低，但政府任務(wù)不做又不行，任務(wù)重利潤低，如果按業(yè)績(jì)考核的要求，該板塊薪資根本上不去，而且一漲薪成本上去立馬就會(huì )虧損，所以現狀可以說(shuō)是遠低于其他板塊而導致員工離職不斷，按該板塊負責人說(shuō)，他們目前都是按“黨性”在干活，對該板塊薪資該如何定位，如何與其他產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行平衡，內部爭議很大但一直未達成共識。
綜合考慮因素多元控股集團在建立薪資體系時(shí)，必須綜合考慮多方面因素，結合自身實(shí)際情況權衡利弊，一般說(shuō)來(lái)，以下幾個(gè)核心因素為基礎常態(tài)考量：行業(yè)特性。有句俗語(yǔ)叫“隔行如隔山”，行業(yè)不一樣，不同行業(yè)人力資源的訴求也不一樣，同時(shí)，對不同行業(yè)，其薪資結構、薪資水平包括激勵方式都存在非常明顯的差距。因此，行業(yè)特性是設計集團薪資體系必須要考慮的第一大因素。不同產(chǎn)業(yè)板塊的子公司，其薪資設計最起碼要大體遵循行業(yè)發(fā)展要求，比如房地產(chǎn)與制造業(yè)，其行業(yè)發(fā)展周期的不同以及行業(yè)屬性的差異決定了不論是薪資水平還是薪資結構，包括利潤的考核方式都存在不小的差距，所以絕對要避免薪資體系“一刀切”的方式。
業(yè)務(wù)狀況。對多元控股集團來(lái)說(shuō)，不同產(chǎn)業(yè)板塊其業(yè)務(wù)狀況不一樣，有些板塊的業(yè)務(wù)可能扮演資源嫁接的功能，或者處于集團戰略發(fā)展的需要，這類(lèi)業(yè)務(wù)在國企表現特別明顯。在實(shí)際發(fā)展過(guò)程中，有很多國企其中某塊業(yè)務(wù)可能更多是承接政府的某塊職能，或者說(shuō)白了就是充當政府的某個(gè)角色，其完成的業(yè)務(wù)都是功能性業(yè)務(wù)，不管有沒(méi)有利潤，這塊業(yè)務(wù)必須完成，而且需要出色地完成，從某種意義上類(lèi)似于“政治任務(wù)”。象這些產(chǎn)業(yè)板塊，在運作方式上就存在先天缺陷，因此它不可能按市場(chǎng)競爭業(yè)務(wù)一樣去定位其薪資戰略，當然這里面還能分為不同狀況，比如說(shuō)如果某塊業(yè)務(wù)剛好有壟斷性質(zhì)那可能會(huì )是無(wú)形獲利的一方，但如果是微利甚至虧損的性質(zhì)，那明顯按子公司自負贏(yíng)虧的考核方式來(lái)設計其薪資體系就明顯欠妥，而且現實(shí)里往往后者居多。
戰略地位�？毓杉瘓F在戰略發(fā)展過(guò)程中，不同的產(chǎn)業(yè)板塊都扮演著(zhù)不同的角色，比如某些板塊是核心產(chǎn)業(yè)，有些是種子產(chǎn)業(yè)或未來(lái)產(chǎn)業(yè)，子公司不同的戰略地位，其薪資體系的要求也不一樣。比如筆者某一浙江客戶(hù)，其旗下某新興產(chǎn)業(yè)板塊，發(fā)展前景很好，但該產(chǎn)業(yè)核心人才很少，薪資要求特別高，該板塊處于起步投入階段，這樣集團現階段時(shí)必須為高薪資要求的人才投入買(mǎi)單，如果過(guò)分考慮平衡，引進(jìn)不來(lái)相應人才，以前的投入也就白搭。另外，在實(shí)際操作過(guò)程中，情況往往比想象的還要復雜，比如虧損子公司需扭虧為贏(yíng)而導入的激勵體系、現金牛業(yè)務(wù)需平衡利潤目的而有針對性的激勵創(chuàng )新、甚至基于某種需要現實(shí)存在的不同板塊之間的利潤輸送等等�？傮w來(lái)說(shuō)，不同產(chǎn)業(yè)板塊子公司其戰略地位不同，其薪資定位肯定會(huì )有差距。
監管措施。這一塊主要是側重于兩個(gè)方面，一是證監會(huì )對上市公司的監管需求，二是國有企業(yè)里國資委對薪資尤其是核心高管的薪資監管要求。對上市公司這一塊相對來(lái)說(shuō)比較好處理，畢竟證監會(huì )的規則擺在那里，只要不違反監管政策，問(wèn)題不會(huì )太大。但國資監管這一塊，從大環(huán)境來(lái)看，整體國企薪資改革，從國資委到人社部甚至其他部委，一直研究了好多年，但目前也未形成真正行之有效的一套體系。十六大明確提出發(fā)展混合所有制，但實(shí)際操作也仍停留在研討試點(diǎn)階段，因此，好多的國有企業(yè)在薪資體系設計時(shí)，國資委的監管到什么度，企業(yè)說(shuō)不清楚，國資委也沒(méi)有非常明確的說(shuō)法，所以，這一塊往往很難把握。
薪資體系設計建議結合筆者十來(lái)年的咨詢(xún)經(jīng)驗，筆者建議多元控股集團企業(yè)在搭建自己的薪資體系時(shí)，可以考慮采取“大體系、多策略”的設計模式，根據不同集團的現實(shí)狀況，集團下一盤(pán)棋，但不同產(chǎn)業(yè)板塊子公司，可以結合上述提及的多種因素，采取“1+N”的推模模式，進(jìn)行針對性的個(gè)性化設計。
首先，體系保持一致。對基礎的薪資體系，建議采取寬幅的薪資體系，突破以前職能等級工資制的缺陷，按貢獻度而不是按行政級別來(lái)確定薪酬。同時(shí)，在具體設計上，可以結合員工的職業(yè)生涯一并考慮，不光是員工的薪資通路，而且員工的職業(yè)發(fā)展通路，都可以通過(guò)寬幅的薪資體系實(shí)現無(wú)縫對接。另外，寬幅薪資體系的另一大優(yōu)點(diǎn)是可以根據企業(yè)實(shí)際情況實(shí)現“圈內劃圈”，實(shí)實(shí)在在地解決新老員工的薪資平衡問(wèn)題。
其次，薪資結構的差異性設計。在集團薪資大范圍內，對不同子公司的薪資結構，可以結合子公司的行業(yè)特性對薪資結構進(jìn)行優(yōu)化設計，按不同產(chǎn)業(yè)發(fā)展要求進(jìn)行薪資結構的動(dòng)態(tài)優(yōu)化組合。比如對業(yè)務(wù)成熟且發(fā)展相對平穩的制造業(yè)子公司，總體可以考慮相對高固定低浮動(dòng)的薪資模式，但對某些高風(fēng)險高收益類(lèi)的子公司，可以考慮低固定高浮動(dòng)的薪資模式。同時(shí)，對不產(chǎn)業(yè)子公司的薪資平衡需求，集團還可以在總部建立獎金池計劃，有針對性地進(jìn)行調劑余缺。
最后，激勵模式的多樣化。對任何多元控股集團來(lái)說(shuō)，不同子公司的發(fā)展模式與具體特征往往比表面特征要復雜得多，因此，除了寬幅體系、薪資結構等等之外，還可以考慮激勵模式的多樣性，尤其是出于長(cháng)遠戰略發(fā)展的需要，激勵模式更需結合公司實(shí)際情況進(jìn)行激勵模式的動(dòng)態(tài)組合設計。比如，在長(cháng)期激勵上，筆者經(jīng)常就會(huì )給客戶(hù)提供利潤分享計劃、股權計劃、期權計劃、延期支付等多種選擇，不同的激勵模式都是優(yōu)劣互現，如何揚長(cháng)避短，發(fā)揮激勵最大效果，還需結合實(shí)際情況量體裁衣。
總之，多元控股集團的薪資體系，需要統籌各方面因素綜合考慮，對不同產(chǎn)業(yè)板塊在“大體系”范圍內展開(kāi)個(gè)性化的差異性設計，只有這樣，才能真正理解并響應各方人員需求，建立相對公平公正的分配機制，釋放各層級人員的工作潛能，實(shí)現效益的最大化。