集團化企業(yè)集團管理的薪酬管理與單體公司相比面臨的情況更為復雜，挑戰也更大。常見(jiàn)的關(guān)鍵問(wèn)題有以下幾點(diǎn)：

　　一、是否需要建立統一的薪酬體系?

　　如果不建立統一的薪酬體系，集團內部崗位沒(méi)有統一的價(jià)值評估，各分子公司各自為政，薪酬水平更多同分子公司的歷史水平相關(guān)，而不是同現實(shí)效益掛鉤，公平性則難以體現，造成集團內部人才流動(dòng)困難。如果建立統一的薪酬體系，一方面會(huì )有現實(shí)困難，一方面可能會(huì )導致“一刀切”，挫傷部分員工積極性。

　　其實(shí)，對于這個(gè)問(wèn)題，與其說(shuō)是否“需要”，不如說(shuō)是否“可能”。

　　中國很多國企的集團化過(guò)程，并非是企業(yè)集團管理自發(fā)形成的，很多情況下是政府出面的“政策婚禮”。被集團在一起的企業(yè)集團管理thldl.org.cn，由于行業(yè)不同、業(yè)務(wù)不同，特別是部分行業(yè)由于壟斷或其它因素，行業(yè)收入差距較大。在這種情況下，集團總部想統一薪酬體系，遇到的阻力是可想而知的。

　　排除以上情況，當前集團化企業(yè)集團管理業(yè)務(wù)多元化，跨地區、跨行業(yè)、甚至跨國別經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為主流現象，多個(gè)不同行業(yè)的分子公司有沒(méi)有可能建立統一的薪酬體系呢?筆者認為，還是有可能的。

　　“統一”并不代表“一刀切”。建立統一的薪酬體系，是指在集團這一統一的體系內進(jìn)行薪酬整體架構的設計，而不是“一刀切”的薪酬水平。統一的設計是指從集團視角對各業(yè)務(wù)板塊、人力資源特點(diǎn)等進(jìn)行分析，統一薪酬策略、結構框架，對于職能類(lèi)似、人員素質(zhì)能力要求類(lèi)似的崗位統一規范薪酬，對于個(gè)性化的業(yè)務(wù)類(lèi)崗位，仍然可以個(gè)性化的設計，但要服從與整個(gè)集團的戰略需要。

　　建立兼顧“共性”與“個(gè)性”的統一薪酬體系，一方面有助于加強集團的薪酬管控，確保各子體系的薪酬管理與集團整體的薪酬體系框架的一致性，形成合力，而不是相互博弈;另一方面，也便于員工的合理流動(dòng)，保證文化的一致性、增強員工的歸屬感等。

　　二、如何建立統一的薪酬體系?

　　統一薪酬體系的基礎是將集團所有崗位納入統一的崗位體系，進(jìn)行崗位價(jià)值評估。崗位價(jià)值評估的一般程序如下圖所示：

　　崗位價(jià)值評估的一般程序

　　崗位價(jià)值評估常用工具：

　　崗位價(jià)值評估常用工具

　　集團化企業(yè)集團管理崗位價(jià)值評估關(guān)鍵控制點(diǎn)在于：需要組織多場(chǎng)崗位評價(jià)，除了每個(gè)分子公司對本公司內部基準崗和非基準崗打分，還要成立專(zhuān)門(mén)的崗位評估小組，對所有分子公司的基準崗進(jìn)行評價(jià)，以便確立統一標準，形成集團基準崗位表，再將所有非基準崗位根據與基準崗位的相對差距進(jìn)行插入。

　　由崗位價(jià)值差異決定的薪酬差距可以體現在“基本工資”及旨在分享整個(gè)集團收益的“效益獎金”部分，此外，各分子公司還可以根據本企業(yè)集團管理的實(shí)際情況，設立“特別獎勵”，諸如：項目獎金、銷(xiāo)售提成等等，當然要有配套的績(jì)效管理辦法與之對應。

　　這樣的統一體系的設計，既保證了集團內部的相對公平性，在統一的體系內進(jìn)行人員輪轉，并共享集團效益;又兼顧了業(yè)務(wù)特點(diǎn)，鼓勵相關(guān)崗位設立額外獎勵，通過(guò)把業(yè)務(wù)做大、把蛋糕做大的方式，收獲更多的額外獎勵，拉開(kāi)薪酬水平差距。

　　三、如何控制薪酬總額?

　　核定下屬企業(yè)集團管理的薪酬總額對于集團人力資源部來(lái)說(shuō)往往是一項不小的挑戰，有的企業(yè)集團管理缺乏規則，憑感覺(jué)、憑經(jīng)驗辦事，總額的核定變成談判的過(guò)程，這樣做顯然既無(wú)公平，也無(wú)效率。實(shí)際上，薪酬總額的科學(xué)劃分，一定需要績(jì)效體系的全面配套。我們知道，績(jì)效是戰略執行的工具，而薪酬則應是對員工戰略執行效果即工作業(yè)績(jì)的正向或負向的強化。因此，不能脫離戰略目標達成情況、脫離績(jì)效評價(jià)來(lái)核定薪酬總額。

　　四、如何平衡總部與分子公司之間的薪酬水平?

　　薪酬水平是人才市場(chǎng)中的一雙“看不見(jiàn)的手”，指揮著(zhù)人才向薪酬水平高的部門(mén)或崗位流動(dòng)。在一個(gè)集團內部也是如此。如果總部員工薪酬水平偏高，會(huì )導致大家都愿意到總部工作，相對于一線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)，不僅壓力小、相對輕松，薪酬水平卻并不低，會(huì )造成業(yè)務(wù)部門(mén)人員的流失;如果總部員工薪酬水平偏低，將不利于吸引分子公司的優(yōu)秀員工進(jìn)入總部，導致總部缺乏既懂專(zhuān)業(yè)又了解分子公司實(shí)際情況的人員，造成總部職能弱化，不利于集團公司整體管理水平的提高。

　　因此，解決這一問(wèn)題，不能一概而論，總部的薪酬管理水平與分子公司相比，并不必然高或低，而是應該保持一定的重疊。至于具體的崗位的薪酬水平，還要根據該崗位人員的能力水平而定。這樣，能保證能力強的人員無(wú)論在總部還是子公司，都能保持較高的薪酬水平。

　　同時(shí)，為了集團公司整體管理水平的提高，還需建立配套的輪崗機制。要求總部員工和分子公司員工進(jìn)行定期或不定期的輪換，使輪崗制度化、常態(tài)化。使薪酬不會(huì )成為阻礙輪崗的因素。