該企業(yè)所面臨的若干癥狀在筆者接觸過(guò)的不少中國企業(yè)中不同程度地存在，可以說(shuō)還是具有一定代表性的。概括來(lái)說(shuō)，該企業(yè)所面臨的困境主要源于四個(gè)方面的原因：
企業(yè)自身領(lǐng)導能力和管理能力的先天不足
企業(yè)的整體領(lǐng)導能力和管理能力無(wú)法應對企業(yè)快速擴張所帶來(lái)的壓力，這種情況在擴張過(guò)快的很多中國企業(yè)中都屢見(jiàn)不鮮。這一方面表現為該企業(yè)的領(lǐng)導層所存在的問(wèn)題，另一方面表現為該企業(yè)的中層管理人員存在的問(wèn)題。
首先，從領(lǐng)導層的角度來(lái)說(shuō)，該企業(yè)的領(lǐng)導層顯然對公司的變革尤其是人力資源改革的難度沒(méi)有充分的估計，當初上馬咨詢(xún)項目的時(shí)候就有些盲目，到最后關(guān)鍵時(shí)刻在很多重大決策上(比如崗位價(jià)值評估以及崗位等級劃分方面)又遲遲無(wú)法達成一致的意見(jiàn)。這是導致危機出現的根源。
事實(shí)上，那家咨詢(xún)公司之所以不能做到善始善終，既有可能是因為這家公司自身的經(jīng)驗和實(shí)力不夠，也不能排除這家企業(yè)的領(lǐng)導層存在內部的矛盾，從而導致項目無(wú)法進(jìn)行。
其次，該企業(yè)的領(lǐng)導層對于職能管理的作用不夠重視不僅導致管理人員存在數量不足的問(wèn)題，更嚴重的是，他們可能還沒(méi)有注意到，自己的中層管理人員在管理能力方面已經(jīng)日益明顯地暴露出缺陷和不足。只要看一看該公司的人力資源經(jīng)理在整個(gè)事件中的表現就可以清楚地看到，他不僅在選擇、監督和配合咨詢(xún)公司的工作方面有著(zhù)不可推卸的責任，而且在影響高層方面幾乎是束手無(wú)策。
咨詢(xún)公司的“爛尾工程”帶來(lái)的后遺癥
咨詢(xún)公司的介入打亂了企業(yè)原有的管理體系和正常的管理秩序，但是又沒(méi)有幫助企業(yè)建立起新的管理體系和制度，從而在一定程度上造成了企業(yè)管理的真空地帶，而這種真空地帶是一家面臨激烈市場(chǎng)競爭的企業(yè)所無(wú)法容忍的。但是，該公司的人力資源部又沒(méi)有能力自己去填補這個(gè)真空地帶，這就造成上上下下對于人力資源部的不信任。這種不信任就為以后大家對加薪方案的不信任和不滿(mǎn)打下了心理基礎和印象基礎。
不僅如此，可以想象，改革之初，咨詢(xún)公司和公司高層一定為員工們描繪了一幅相當美好的圖畫(huà)，加薪的承諾也吊起了員工的胃口，大家跟著(zhù)折騰了半天，結果看到的卻是中高層加薪了，而基層員工的薪水卻沒(méi)有如期上漲，這仿佛是把員工從天上一下子又摔回到地上，員工的失望和不滿(mǎn)以及對人力資源部和高層管理人員的不信任自然會(huì )進(jìn)一步加劇。
物價(jià)上漲導致的雪上加霜
物價(jià)不斷上漲的外部環(huán)境進(jìn)一步加劇了員工們對于工資水平的不滿(mǎn)，起到了推波助瀾的作用。在這種情況下，公司高層也感到日益不安，這就迫使他們不得不做出必須盡快提高員工工資水平的決定。
但是他們在做出這項決策時(shí)，可能根本就無(wú)暇考慮到底是應當通過(guò)增加基本薪酬的方法來(lái)解決問(wèn)題，還是先發(fā)放補貼的辦法來(lái)暫時(shí)解決眼前的問(wèn)題，等以后薪酬結構調整合理了，再重新確定基本薪酬。此外，如果確實(shí)應當加薪，加薪的標準又應當是什么，對這一點(diǎn)，他們在做決策時(shí)估計同樣根本就沒(méi)有考慮。
當然，這里的有些問(wèn)題本來(lái)應當由人力資源部提出建議，但是他們的人力資源部顯然是有心無(wú)力了。在這種情況下，我們就很自然地會(huì )看到，在缺乏理論依據和人力資源技術(shù)支持，同時(shí)又缺乏其他部門(mén)和員工參與的情況下草草出臺的加薪方案必然是召來(lái)眾多人們的不滿(mǎn)。其結果是企業(yè)雖然花了錢(qián)，但員工們的不滿(mǎn)仍然繼續存在，企業(yè)比過(guò)去挨的罵甚至還要多，還要狠。
薪酬全面調整與生俱來(lái)的高風(fēng)險
該公司所進(jìn)行的這種薪酬調整即使是在外部環(huán)境壓力不大的情況下，都會(huì )存在兩個(gè)方面的風(fēng)險。
這種調整可能會(huì )遇到的第一道坎兒是崗位等級的重新劃定。崗位等級的高低將會(huì )直接影響到員工個(gè)人的薪酬水平高低，如果原來(lái)等級比較高的崗位如果被歸入低等級的崗位等級，則該崗位所對應的薪資區間上限和下限都會(huì )被拉低。那么，在該崗位上工作的員工的薪酬水平往往會(huì )被降低。
不僅如此，崗位薪資往往會(huì )成為績(jì)效薪資或獎勵薪資確定的依據，一旦崗位等級下降，同時(shí)還會(huì )對員工未來(lái)可能獲得的績(jì)效薪資或獎金產(chǎn)生不利影響。因此，員工對崗位等級的劃分一定會(huì )非常敏感，如果沒(méi)有科學(xué)的工具和令人信服的方法來(lái)劃分出崗位等級，員工會(huì )很難接受。尤其是那些覺(jué)得自己所在的崗位被低估了價(jià)值的員工。
這種薪酬調整還面臨著(zhù)第二道坎兒，即在崗位等級確定，并且本崗位等級所對應的薪資區間(即最高薪資和最低薪資)都已經(jīng)確定的情況下，還需要確定應當將員工定位在這個(gè)薪資區間中的哪個(gè)位置上。這是因為，在同樣崗位上工作的不同的員工，由于能力、業(yè)績(jì)、工齡等方面的特征不同，他們所拿的崗位薪資也不應該完全一致。在這種時(shí)候，將誰(shuí)的崗位薪資定位高點(diǎn)，將誰(shuí)的崗位薪資定位低點(diǎn)，也是一個(gè)同樣敏感的問(wèn)題，極容易產(chǎn)生爭議。
如果企業(yè)不能拿出大家感到服氣和認可的薪資區間定位規則，員工們同樣會(huì )產(chǎn)生不滿(mǎn)。而該公司卻是在內憂(yōu)外困的情況下，倉促之間拿出一套薪酬調整方案，不能不說(shuō)其失敗是必然的。即使他們很有實(shí)力，能夠為所有人都提供足夠的加薪，那么，等稍微過(guò)一段時(shí)間之后，員工對崗位等級劃分不合理和個(gè)人崗位薪資定位不準確的不滿(mǎn)和抱怨恐怕還會(huì )出現。
事實(shí)上，該公司的問(wèn)題是無(wú)法在短期內一下子調整到位的，因為崗位等級的劃分以及員工個(gè)人在崗位薪資區間中的定位是一個(gè)需要非常細致和耐心才能磨合到位的工作。就拿崗位等級的評定來(lái)說(shuō)，從對公司戰略和文化的了解，到崗位評價(jià)方案的設計、崗位評價(jià)委員會(huì )的組建，再到實(shí)際的崗位評價(jià)方案實(shí)施、對崗位評價(jià)結果的討論，每一個(gè)步驟都是需要花費時(shí)間的。而且必須是企業(yè)對高層管理人員投入精力的。這些工作如果是在必須盡快加薪的高壓力下來(lái)操作，出現失誤的可能性會(huì )非常大。
所以我個(gè)人認為，該公司可以采取一種比較折中的做法，即暫時(shí)不要大動(dòng)薪酬結構，而是在保持員工原來(lái)的薪酬水平基礎上，在高層能夠承受的成本范圍內，先暫時(shí)性地發(fā)放一筆物價(jià)補貼，從而使員工對物價(jià)上漲帶來(lái)的壓力得到一些緩解，然后再通過(guò)科學(xué)的程序和充分的溝通來(lái)重建科學(xué)的崗位等級以及相應的崗位薪資體制。到了新方案可以實(shí)施的時(shí)候，再取消這種物價(jià)補貼，那時(shí)候就可以通過(guò)適當提高員工的崗位薪資水平來(lái)消化物價(jià)的上漲。
處在該公司目前的困境下，即使是很有經(jīng)驗的人力資源經(jīng)理，恐怕一時(shí)也難以找到一種能夠讓所有人都滿(mǎn)意的方案。因為，大家的不滿(mǎn)和提出的問(wèn)題是一個(gè)系統性的問(wèn)題，必須按照薪酬管理的基本原理從頭捋起，而不能指望某種單一的解決方案能簡(jiǎn)單化地解決問(wèn)題。