如何做好年度調薪

     前幾天，一位從事管理咨詢(xún)的朋友向筆者談了他的煩惱，這位朋友最近正在為一家民營(yíng)企業(yè)做薪酬咨詢(xún)，前期的方案設計工作已經(jīng)順利完成，目前正在做薪資調整方案。據這位朋友講，調薪方案已經(jīng)于一個(gè)月前提交給了老板，但老板遲遲不表態(tài)，每次問(wèn)及，老板都推托說(shuō)再考慮考慮，再問(wèn)其對方案有什么意見(jiàn)，老板也不說(shuō)。就這樣，項目一直拖著(zhù)。

     在詢(xún)問(wèn)了事情的詳細經(jīng)過(guò)之后，已經(jīng)大體明白了老板遲遲不表態(tài)的原因，為此，向這位朋友介紹了此前筆者的一段親生經(jīng)歷。

     去年年中，筆者為某地一家民營(yíng)企業(yè)做薪酬咨詢(xún)，按照項目計劃，某天下午與該公司的兩位老板溝通2010年薪酬調整原則，在詳細介紹了分析報告之后，建議2010年總體調薪幅度控制在20～25%之間。經(jīng)過(guò)近兩個(gè)小時(shí)的反復溝通，最終方案得到兩位老板的認可，并商定次日晚上正式向公司決策委員會(huì )匯報，接下來(lái)與各位總監一起擬定初步的調薪方案。

     與兩位溝通之后，雖然還未正式向決策委員會(huì )匯報，但憑經(jīng)驗和直覺(jué)已經(jīng)可以斷定方案最終獲得認可和通過(guò)不會(huì )再有疑問(wèn)了�；仡欉@段時(shí)間的工作，辛苦總算沒(méi)有白費，付出總算有了回報。其實(shí)在與兩位老總溝通之前，筆者就已經(jīng)預感到不會(huì )有大的問(wèn)題。

     該公司已經(jīng)連續三年沒(méi)有進(jìn)行系統的薪資調整了，員工意見(jiàn)很大，為此，公司年初即在管理人員會(huì )議上公開(kāi)承諾調薪，并要求HR部門(mén)具體操作。一個(gè)月之后，HR經(jīng)理于4月初拿出了一個(gè)初步的調薪方案，總體的調薪比例為33.6%，老板認為超出了公司的承受能力，要求HR經(jīng)理再次調整，HR經(jīng)理根據老板的意圖修改之后于4月底提交了新的方案，總體調薪比例為21.4%。應該說(shuō)第二次的方案，從總體調薪比例看是符合實(shí)際的，畢竟連續三年沒(méi)有調薪了，三年累計的調薪比例也基本是這個(gè)數字。但方案提交后，老板遲遲不做決策，最后被擱置起來(lái)沒(méi)有實(shí)施。

     筆者此次提出的20～25%的調薪比例與HR經(jīng)理第二次提出的21.4%的調薪比例是一致的，但上次的方案沒(méi)有得到兩位老板的批準，這次提出的甚至還要高于上次的建議，最終能夠得到認可，究竟是什么原因呢？

     事實(shí)上，年度調薪對任何一家企業(yè)、任何一位HR來(lái)講，都是非常慎重的事情，做得好不僅可以讓員工滿(mǎn)意、調動(dòng)員工的積極性，也能在薪酬層面彰顯企業(yè)文化、體現公司的核心價(jià)值觀(guān)。因此，幾乎在每個(gè)薪酬項目里，筆者都會(huì )在與客戶(hù)高層溝通時(shí)反復灌輸以下兩個(gè)觀(guān)點(diǎn)：第一、調薪操作是藝術(shù)與科學(xué)的結合，科學(xué)性是基礎，藝術(shù)性是保障，藝術(shù)性的重要性高于科學(xué)性；第二、在態(tài)度上，要慎之又慎、反復溝通。為此必須做到兩點(diǎn)，一是要遵循嚴格的流程，二是要強調部門(mén)主管的深度參與，流程體現科學(xué)性，部門(mén)主管的參與體現藝術(shù)性。

     年度調薪一般要經(jīng)歷五個(gè)環(huán)節——確定調薪原則、確定總體的調薪幅度、按照確定的原則擬定初步的調薪方案（與部門(mén)主管一起擬定每個(gè)員工的調薪比例，并做初步測算、與確定的總體調薪幅度比較，以評估公司的承受能力）、經(jīng)公司高層批準后交由部門(mén)主管分別與每個(gè)下屬員工單獨溝通、個(gè)別修正及實(shí)施，在整個(gè)調薪流程中，離不開(kāi)部門(mén)主管的深度參與，決不能HR單獨或與老板關(guān)起門(mén)來(lái)決定每個(gè)員工的調薪幅度。

     HR經(jīng)理的調薪方案之所以被擱置，原因就在于沒(méi)有遵循科學(xué)的調薪流程，在還沒(méi)有確定總體調薪幅度時(shí)就具體確定每個(gè)員工的調薪方案，而且整個(gè)過(guò)程，其他部門(mén)主管均置身事外。實(shí)際上，即使這個(gè)方案得到了老板的批準，最終能否實(shí)施仍存在很大的不確定性，甚至是很大的風(fēng)險，因為部門(mén)主管根本沒(méi)有參與，他們可能都不認可這個(gè)結果，怎么指望他們與員工溝通。記得這個(gè)項目剛啟動(dòng)之后，通過(guò)前期調研，在一次與老板的溝通時(shí)，就非常明確地告訴公司的兩位老板，上次的方案沒(méi)有落地，原因很多，但老板沒(méi)有決策的依據恐怕是根本原因。因為上次的方案只是講了要調21.4%，但沒(méi)有說(shuō)出為什么要調這么多，實(shí)際上把難題留給了老板，無(wú)論是批準還是否定，其實(shí)老板都沒(méi)有根據，相對來(lái)講，否定的理由更充分——因為不知道應該調多少，干脆就否定。

     此次的方案，完全遵照薪酬調整的常規流程，先分析了全國制造業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、本地制造業(yè)自2008至2010年的調薪情況，據此提出建議的調薪比例為20—25%，并基于客戶(hù)的實(shí)際明確本次調薪的核心目的——恢復員工對公司的信心，同時(shí)明確了三條原則——控制總的加薪比例、加薪的大部分體現在每月的崗位工資和月度績(jì)效工資（也可能是季度績(jì)效工資，因為績(jì)效項目還沒(méi)做，目前還不能確定是月度考核還是季度考核）、向核心骨干和薪資明顯偏低的員工傾斜。

     由于在建議里，既對公司的薪酬現狀做了比較系統、客觀(guān)的分析，又分析了外部的市場(chǎng)狀況及員工的心態(tài)，同時(shí)也提到了公司目前的困境，盡管老板開(kāi)始仍然猶豫，但最終還是認可了總體加薪幅度的控制目標及后續的操作步驟，接下來(lái)就是具體操作了。

     聽(tīng)了筆者講述的事例，筆者的這位朋友深有感觸。