引導語(yǔ)：小編與大家分享一篇關(guān)于薪酬的文章，‘企業(yè)的效益不好，如何進(jìn)行年度調薪’歡迎大家閱讀！
企業(yè)的效益不好，如何進(jìn)行年度調薪
企業(yè)效益，主要指企業(yè)的凈利潤。當企業(yè)效益不好，企業(yè)虧損、凈利潤少或利潤下滑，HR們會(huì )陷入一個(gè)困境：站在企業(yè)的角度，能夠理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)的艱難，種種原因導致企業(yè)無(wú)力再為員工增薪;但站在員工的角度，企業(yè)效益不好不代表沒(méi)有優(yōu)秀員工，也不代表員工個(gè)人績(jì)效差，如果不能給予員工公正的回報，優(yōu)秀員工必然是最早離開(kāi)的一批人，這樣會(huì )導致企業(yè)后續發(fā)展受困，陷入惡性循環(huán)之中。
這種困境讓HR們左右為難，倍受煎熬。應該說(shuō)，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的一個(gè)重要難點(diǎn)，在現實(shí)工作中并不少見(jiàn)。僅僅靠HR想努力解決，力量是微弱的，這個(gè)問(wèn)題的解決必須要站在企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)決策層，甚至是股東的層面才能真正面對與解決，這也是對HR們的一個(gè)重大考驗。定方案前，要輔助股東、企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)決策層共同探討企業(yè)效益不好的深層次原因。
一般地，在現實(shí)市場(chǎng)環(huán)境中，比較常見(jiàn)的企業(yè)效益不好有以下幾種類(lèi)型：
企業(yè)初創(chuàng )或盈利模式還未實(shí)現
這種情況下，企業(yè)正處于投入期，如企業(yè)成立不久、產(chǎn)品正在研發(fā)、產(chǎn)品剛投入市場(chǎng)等，或者，企業(yè)處于新型行業(yè)，盈利模式還在探索之中，無(wú)法在短期內實(shí)現盈利。
企業(yè)發(fā)展過(guò)程中經(jīng)營(yíng)不善或局部效益下滑
有些企業(yè)已經(jīng)渡過(guò)初創(chuàng )期，實(shí)現了盈利，甚至曾經(jīng)利潤可觀(guān)，但在發(fā)展的過(guò)程中，由于經(jīng)營(yíng)管理等問(wèn)題導致效益下滑，如企業(yè)部分產(chǎn)業(yè)轉型、部分產(chǎn)品滯銷(xiāo)、成本/費用失控等等。有的企業(yè)整體看效益不錯，但存在部分業(yè)務(wù)、部分部門(mén)虧損或效益下滑的問(wèn)題。
企業(yè)衰退或遭受重創(chuàng )
企業(yè)的發(fā)展就像人的生命一樣，都有可能走向終結或陷入困境。有的企業(yè)由于所處行業(yè)衰退、產(chǎn)品淘汰，或遭遇現金流斷流、重大決策失誤等重創(chuàng )，面臨企業(yè)效益不斷下滑或需要重大調整才能挽救。
在分析清楚企業(yè)效益不好的深層次原因后，可針對不同情況采取不同的年度調薪策略。
企業(yè)初創(chuàng )或盈利模式還未實(shí)現的情況下，年度調薪主要取決于股東的投資信心
在這個(gè)階段，企業(yè)的人工成本主要靠股東的注冊資金或外借流動(dòng)資金支撐，投入越多、風(fēng)險就越大，但是，為了保證企業(yè)后續的發(fā)展，一般會(huì )對于部分核心人員進(jìn)行年度漲薪。HR們要配合企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)決策人提出方案，并獲得股東，尤其是大股東的支持后，再落實(shí)年度漲薪方案。
企業(yè)在這個(gè)階段，年度漲薪額不宜過(guò)高、漲薪面不宜過(guò)大，盡量控制在對企業(yè)發(fā)展有核心價(jià)值的成員身上，另外，如果有股權激勵機制的引入，則可更加控制年度漲薪的范圍與額度，用股權激勵來(lái)?yè)Q取核心團隊對短期利益的追求。
企業(yè)發(fā)展過(guò)程中經(jīng)營(yíng)不善或局部效益下滑，年度調薪適宜切小單元，采取不同策略。
企業(yè)在這種情況下的年度調薪，HR們發(fā)揮的價(jià)值更大一些。按部門(mén)、按業(yè)務(wù)、按人員層次、按效益進(jìn)行各維度的分析是年度調薪前的重要準備工作。明確企業(yè)未來(lái)調整的方向和業(yè)務(wù)盈利的增長(cháng)點(diǎn)，將此部分業(yè)務(wù)板塊或人員的薪酬總額單獨拆分，結合市場(chǎng)薪酬調研進(jìn)行部分漲薪，保留和激勵有價(jià)值的人才，也可以采取更具激勵性的績(jì)效薪資調整，如加大與業(yè)務(wù)收益掛鉤考核比例等。
對于非企業(yè)發(fā)展方向的業(yè)務(wù)板塊和人員，要進(jìn)行部門(mén)撤并、崗位撤并、人員裁減、降薪等手段降低薪酬總額。最后，綜合形成企業(yè)整體的年度調薪方案。
企業(yè)衰退或重創(chuàng )，年度調薪的重點(diǎn)在于降薪與裁員，適度考慮小部分核心人員。
如果企業(yè)效益不好的深層次原因是衰退或重創(chuàng )，則漲薪不太可能成為企業(yè)管理的主流，更多的重點(diǎn)在于如何降薪與裁員，這時(shí)，HR們也會(huì )站在風(fēng)口浪尖，能夠和平處理好企業(yè)與員工的利益問(wèn)題已經(jīng)是最大的成功了。
在這種情況下，年度調薪也可以根據企業(yè)的情況，如果有考慮開(kāi)展新業(yè)務(wù)、轉型或者內生一些上下游業(yè)務(wù)，保留或小幅度給一小部分核心人員漲薪也是年度調薪的方向之一。
總之，越來(lái)越多的HR們要面對企業(yè)效益不好這一困境，但是，企業(yè)效益不好情況下的年度調薪絕不僅僅是調薪這個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策必須在先，人力資源管理的調整是配合和支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標實(shí)現的。
所以，HR們一定要先和股東、經(jīng)營(yíng)決策人溝通效益不好的深層次原因、明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)的調整方向，之后再配套提出調薪等人力資源管理建議，同時(shí)，這種調整在執行過(guò)程中必須要得到股東、經(jīng)營(yíng)決策人的大力支持!
[知識拓展]
薪酬管理的定義
所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織針對所有員工所提供的服務(wù)來(lái)確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時(shí)，作為一種持續的組織過(guò)程，企業(yè)還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問(wèn)題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對薪酬系統的有效性做出評價(jià)而后不斷予以完善。
薪酬管理對幾乎任何一個(gè)組織來(lái)說(shuō)都是一個(gè)比較棘手的問(wèn)題，主要是因為企業(yè)的薪酬管理系統一般要同時(shí)達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業(yè)經(jīng)營(yíng)對薪酬管理的要求越來(lái)越高，但就薪酬管理來(lái)講，受到的限制因素卻也越來(lái)越多，除了基本的企業(yè)經(jīng)濟承受能力、政府法律法規外，還涉及到企業(yè)不同時(shí)期的戰略、內部人才定位、外部人才市場(chǎng)、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素。
薪酬管理的特殊性
薪酬管理比起人力資源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具體表現在三個(gè)方面。
1、敏感性
薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質(zhì)量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平;另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現，員工往往通過(guò)薪酬水平來(lái)衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問(wèn)題對每一位員工都會(huì )很敏感。
2、特權性
薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項目，它幾乎是公司老板的一個(gè)特權。老板，包括企業(yè)管理者認為員工參與薪酬管理會(huì )使公司管理增加矛盾，并影響投資者的利益。所以，員工對于公司薪酬管理的過(guò)程幾乎一無(wú)所知。
3、特殊性
由于敏感性和特權性，所以每個(gè)公司的薪酬管理差別會(huì )很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理類(lèi)型，如崗位工資型，技能工資型，資歷工資型，績(jì)效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒(méi)有參考性。
薪酬管理的原則
1、補償性原則要求補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發(fā)育所先行付出的費用。
2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績(jì)效、能力及勞動(dòng)強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個(gè)人公平。
3、透明性原則薪酬方案公開(kāi)。
4、激勵性原則要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。
5、競爭性原則要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、經(jīng)濟性原則要求比較投入與產(chǎn)出效益。
7、合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規。
8、方便性原則要求內容結構簡(jiǎn)明、計算方法簡(jiǎn)單和管理手續簡(jiǎn)便。
薪酬管理的內容
1.薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業(yè)的戰略，又該如何滿(mǎn)足員工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿(mǎn)足內部一致性和外部競爭性的要求，并根據員工績(jì)效、能力特征和行為態(tài)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，包括確定管理團隊、技術(shù)團隊和營(yíng)銷(xiāo)團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;
3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績(jì)效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個(gè)人成長(cháng)、工作成就感、良好的職業(yè)預期和就業(yè)能力的管理;
4.薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;
5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開(kāi)和透明化，誰(shuí)負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。