引導語(yǔ)：企業(yè)是什么原因要調薪?那么做為企業(yè)中的HR在調薪過(guò)程中到底經(jīng)受幾重能力考驗?
在企業(yè)中，一般來(lái)說(shuō)企業(yè)調薪包括被動(dòng)調薪和主動(dòng)調薪二類(lèi)情況。案例企業(yè)則屬于主動(dòng)調薪，新任人資經(jīng)理調整企業(yè)調薪理念并得到上級領(lǐng)導的支持。在實(shí)行的過(guò)程中，各部門(mén)負責人的持不反對態(tài)度，同時(shí)，HR部門(mén)的工作陷入事務(wù)的漩渦，進(jìn)而還有可能將引發(fā)員工關(guān)系矛盾。
一、分析、判斷能力：分析判斷能力是對事物本質(zhì)屬性以及事物之間內在聯(lián)系的深刻揭示能力。本案中分析、判斷能力強調在錯綜復雜的人事關(guān)系中，準確判斷各個(gè)層次、區別情況，調整HR力量的積極性和主動(dòng)性完成調薪工作。不能安守做一名單純執行者，而是開(kāi)拓者。案例情況是否略顯得有些被動(dòng)。
二、 決策能力：決策能力是指決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)采取哪一種方式最為有效的決斷能力。
1、 大局能力
戰略決策能力在本案中主要體現在HR主管對工作目標的把控。HR主管是否對調薪工作程序、體系、方法……目標成竹在胸呢。案例企業(yè)目前的結果顯然是一年多的工作沉積而成的結果，略顯得有些尷尬。這項能力發(fā)揮出色，在人資經(jīng)理發(fā)布調薪令之初，HR主管有能力向其提交調薪草案并標注操作要點(diǎn)提示。
2、 管理能力
管理決策能力主要體現在HR主管能否使人力資源工作正常運作的法制化建設。本案中HR主管則可以依據這項能力保證調薪工作有序平穩的開(kāi)始，并可以收獲提升員工自我管理能力預期。
3、 業(yè)務(wù)能力
HR主管應明確認識人力資源hr369.com管理工作是一項專(zhuān)業(yè)性強、涉及面廣的復雜工作。具有過(guò)硬的業(yè)務(wù)能力HR主管對尚未明確職責范圍的非規范事件和涉及全局性的重大問(wèn)題作出及時(shí)而明確的決斷。如何向上管理，如何調動(dòng)下屬排除工作障礙，如何評估經(jīng)濟指標，如何創(chuàng )造性完成不可能的任務(wù)……業(yè)務(wù)能力就是每天每時(shí)每刻將不可能的任務(wù)變得可能的拿手武器。
三、自我完善能力：HR主管是兵頭將尾，這一特殊地位決定主管必須既要有自我造血能力，還要具備自我排毒的能力。一張一馳是文武之道，點(diǎn)起一爐香，做一段瑜珈舒緩一下緊張的神經(jīng)，下一段路能否走得更好些。
5措施應對薪酬管理難題
困惑一：?jiǎn)T工價(jià)值回報原則定義不清
如何認可員工的貢獻是企業(yè)的價(jià)值觀(guān)的體現，一旦價(jià)值與薪酬掛鉤就必須有一整套完善而嚴謹的評價(jià)系統支持這種運作。
當前西方運行的兩套薪酬系統，即：能力型薪酬(回報基于素質(zhì)模型的個(gè)人能力評價(jià)，其目的是鼓勵員工按照設計的模式發(fā)展能力)和績(jì)效型薪酬(回報基于評價(jià)員工的工作成果及工作過(guò)程中的行為表現)，與薪酬直接掛鉤只能選擇其中一種價(jià)值原則。大多數中外企業(yè)實(shí)行的都是績(jì)效型薪酬，即將績(jì)效考核結果與薪酬直接掛鉤，公司與員工雙方均十分清晰這套價(jià)值系統并專(zhuān)注努力工作以爭取高業(yè)績(jì)。然而，如果將兩者同時(shí)與薪酬掛鉤就會(huì )出現難以解釋清楚的狀況。
案例： 一家百余人的軟件公司，年初制定了工作任務(wù)及績(jì)效考核指標，到了年末卻將能力與業(yè)績(jì)評估各50%作為調薪依據。而在實(shí)際工作中，能力與業(yè)績(jì)常常不能成正比，導致的直接后果就是激起員工公憤，感覺(jué)被公司愚弄了，最終對公司管理者的信任度下降、工作熱情低落。
建議措施：
要有明確的薪酬哲理，即價(jià)值回報原則，并指導薪酬的日常實(shí)踐。
困惑二：裁員是降低成本的良藥嗎?
當行業(yè)的整體經(jīng)濟環(huán)境不好時(shí)，企業(yè)難以完成指標，甚至面臨生存挑戰，有的企業(yè)為了控制成本、節省開(kāi)支，采取大規模裁員措施。固然裁員在短期內可以快速減少成本，但是大量裁員的費用也是驚人的。此外，在裁員的同時(shí)，為了避免關(guān)鍵人才一道流失，企業(yè)還要額外付出保留費。
其次，大規模裁員會(huì )導致人才流失、知識流失、士氣下降，企業(yè)在業(yè)內產(chǎn)生負面影響。等形勢好轉之后，企業(yè)開(kāi)始重新招聘人員，招聘費用、培訓費用加起來(lái)甚至可能超過(guò)裁員所節省的成本。
因此，裁員之前，必須進(jìn)行綜合性利弊分析，如組織設計、運營(yíng)、成本、市場(chǎng)、人員等方面，以確定是大規模裁員還是小范圍裁員。
案例：一家大公司在業(yè)務(wù)戰略重組時(shí),拿出20億美元實(shí)施大規模裁員, 以期降低成本, 達到財務(wù)平衡。于是從一般員工到高層經(jīng)理，不少人被公司分期分批解雇，實(shí)際耗資也超出了預算。等到幾個(gè)月緊張的裁員終于結束，財務(wù)報告暫時(shí)達到平衡，接下來(lái)業(yè)務(wù)部又不得不開(kāi)始招聘新員工，因為大部分崗位與裁員前的運作是相似的，需要人手補充。
還有更為有趣的現象：一個(gè)業(yè)務(wù)部裁掉了一位經(jīng)理，這人跑到另外一個(gè)業(yè)務(wù)部去應聘，不久又被列在裁員名單之列，他聽(tīng)說(shuō)后馬上又聯(lián)系了第三個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。
建議措施：
1. 通過(guò)開(kāi)發(fā)多元化薪酬政策降低成本，或提高成本效益;
2. 采取“化整為零”的做法，即：將一次性裁員化為每月常規性小量解雇，以盡量降低各方面的負面影響;
3. 將成本控制轉化為采取一系列的策略，比如：重新審查你的組織架構，拿掉那些可有可無(wú)，尤其是不再發(fā)揮作用的經(jīng)理位置;解雇你不需要的人，雇你需要的人;解雇那些低績(jì)效的員工，雇有潛力，有工作熱情能產(chǎn)出高績(jì)效的員工;降低成本，尋找從控制支出轉向利用這些支出為價(jià)值增值的措施。建議薪酬管理人員走出辦公室，直接到業(yè)務(wù)部門(mén)去尋找最有效的方案。
困惑三：職位系統被束之高閣
脫離職位談薪酬就如同鳥(niǎo)兒折斷了一只翅膀，是飛不起來(lái)的。在企業(yè)中，職位是聯(lián)系外部市場(chǎng)與內部貢獻公平回報的重要橋梁與尺度，也是組織設計的說(shuō)明書(shū)。
不同職位對企業(yè)承擔的責任不同，創(chuàng )造的價(jià)值不同，因此獲得的報酬也不同�？鐕景崖毼幌到y看成是人力資源實(shí)踐的建筑與基石，不少?lài)鴥绕髽I(yè)也建立了職位管理系統，甚至不惜花幾十萬(wàn)元巨資聘請咨詢(xún)顧問(wèn)公司，建立了全套職位評估并編寫(xiě)了說(shuō)明書(shū)，但結果卻常常被束之高閣。
案例：一家大型國有企業(yè)管理人員坦言：“我們所有的職位都有說(shuō)明書(shū)，但是用不上。”探究原因，發(fā)現其根源在于這家企業(yè)的管理人員并沒(méi)有真正理解職位管理的價(jià)值，更不知道如何將職位價(jià)值與人力資源管理系統逐一聯(lián)系起來(lái)，他們認為只有發(fā)獎金才是萬(wàn)能的。而高價(jià)請來(lái)的顧問(wèn)公司在完成了任務(wù)之后就撤離了，并沒(méi)有教會(huì )企業(yè)的管理人員如何使用、維護與管理新知識，結果這套花了大價(jià)錢(qián)換來(lái)的職位系統就成了一堆“食之無(wú)味，棄之可惜”的廢紙，該企業(yè)的薪酬管理依舊陷在陳舊的套式之中。
建議措施：
重新審核職位管理體系并將其與薪酬回報、任務(wù)計劃與績(jì)效考核指標系統、 能力或素質(zhì)模型、激勵機制、員工培養及招聘等一系列人力資源實(shí)踐聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)“牽一發(fā)而動(dòng)全身”全封閉式的人力資源管理體系。
困惑四：怎樣讓薪酬更有激勵性?
西方高管薪酬由三部分組成：固定薪資+企業(yè)績(jì)效獎勵(分紅)+股票/期權。通常，固定薪資只占總年薪25～30%左右，浮動(dòng)薪資至少占到70%，在高管薪酬體系中引入企業(yè)風(fēng)險承擔機制。
在中國，只有少數上市公司的高管薪酬結構受到西方理念的沖擊，大部分企業(yè)的高管，固定薪資所占比例偏大，浮動(dòng)部分比例偏低，高管與中層經(jīng)理的差異主要體現在基本薪資上，尚未建立起完善的薪酬激勵體系。
非高管人員及一般員工的薪酬結構也同樣存在著(zhù)概念不清的內容。一個(gè)常見(jiàn)的做法是：在薪酬結構中有一項是年限工資，即員工每工作一年，會(huì )增長(cháng)等額工資。企業(yè)這樣做實(shí)際在有意無(wú)意鼓勵那些無(wú)作為的員工“混年頭”，也傷害了高績(jì)效員工的積極性，結果使得“不想留的人趕不走，想留的人留不住”。
建議措施：
提高動(dòng)態(tài)薪酬管理水平，薪酬策略必須不斷反映企業(yè)某個(gè)時(shí)期的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，抓住主要需求點(diǎn)，提供恰如其分的薪酬方案。
困惑五：如何做好員工溝通?
在薪酬實(shí)施流程中，絕大多數國內企業(yè)從未將日常員工溝通列在日程上。員工莫名其妙地收到一筆獎金，卻不知為何得來(lái)，心中產(chǎn)生許多疑惑。這表明企業(yè)的這筆錢(qián)又白花了，因為并沒(méi)有起到預期的激勵作用，成本未兌現效益。由于員工不了解自己薪酬的來(lái)歷，公平合理的原則也無(wú)從表現，原本是一次最佳的傳播與表達企業(yè)的文化與價(jià)值觀(guān)的時(shí)機，就這樣白白錯過(guò)了。
案例：跨國公司在員工溝通方面的要求及重視程度是遠遠超出國內企業(yè)的。以惠普公司為例，每項政策、制度、流程的改變，都要通過(guò)溝通機制迅速傳達給每個(gè)人，每年年終無(wú)論是否有調薪措施，人力資源部門(mén)都會(huì )和每位員工進(jìn)行溝通。
企業(yè)需要怎樣的薪酬體系?
除了我們常說(shuō)的薪酬體系應該體現公平、競爭、激勵、合法、成本5項原則之外，以下3方面是在當前經(jīng)濟環(huán)境下，中外企業(yè)共同面臨的問(wèn)題，也是迫切需要實(shí)施的：
1. 企業(yè)需要能夠培養高績(jì)效人才隊伍的工作環(huán)境，薪酬體系應該時(shí)時(shí)處處為營(yíng)造這種工作環(huán)境增值;
2. 始終嚴格控制成本，不是消極的削減成本，而是提倡最大化地發(fā)揮成本的效益，同時(shí)還要保持企業(yè)競爭力;
3. 企業(yè)的人才戰略是隨經(jīng)營(yíng)需要而改變的，薪酬體系也需要全面支持這種變化。