年薪制目前在國外更加普遍，在我國只是進(jìn)行著(zhù)試探性的發(fā)展，因此引發(fā)了眾多的討論。在此，筆者僅表達個(gè)人對此的看法。

     任何一種薪酬的支付都是以其績(jì)效考核的結果為量度的，說(shuō)的清楚一點(diǎn)就是你能夠為公司貢獻多少，公司就給你相應比例的報酬。但是不同的職位能夠進(jìn)行考核的時(shí)間段不同，比如普通技術(shù)工人一周就可以考核一次，銷(xiāo)售人員和車(chē)間主任或是部門(mén)分經(jīng)理一個(gè)月可以考核一次，至于高層管理人員則可能要一年乃至幾年才能得出考核結果，再加之考核的標準和步驟不同，就形成了多種多樣的薪酬支付形式。

     而年薪制適用于高級管理人員或是一些在短期內無(wú)法看出績(jì)效成果的職位。大家都知道公司的發(fā)展方案分為戰略性的和戰術(shù)性的，戰略性的適用于5年及5年以上的企業(yè)發(fā)展規劃，而戰術(shù)性的則適用于短期內的靈活運用。一般而言高層管理人員應從公司的長(cháng)遠規劃著(zhù)手，為了公司的戰略目標而努力，至于具體的實(shí)施步驟則不是他的責任范圍，也即戰術(shù)性的行動(dòng)要放權到下屬人員。因此，高級管理人員的績(jì)效也就不是能夠以周或月來(lái)進(jìn)行評估的了。

     對于高級管理人員的薪酬激勵，有些公司一方面進(jìn)行著(zhù)年薪制，另一方面又因為其獲得成果的長(cháng)期性而對此類(lèi)管理人員薪酬的發(fā)放大加限制。例如有些公司頭一年按足額發(fā)放，以后的戰略年度內視具體的完成情況進(jìn)行比例發(fā)放，若戰略年度結束時(shí)任務(wù)完成再將以前扣發(fā)的部分年薪如數發(fā)放，并且支付額外的獎金。筆者個(gè)人稱(chēng)呼其為邏輯年薪或是遞進(jìn)年薪。對管理人員而言，年薪制的風(fēng)險和壓力都比以前來(lái)的要大。因此筆者認為年薪制不僅增加了企業(yè)的支付和對管理人員的承諾，同時(shí)對高級管理人員也是一種考驗和監督。在這種發(fā)放形式下，能夠有效促使管理人員從公司戰略高度出發(fā)，為了企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展而制定政策，一定程度上避免了管理人員的短視行為和急功近利的心理。而由于它執行時(shí)間的長(cháng)期性，也曾加了社會(huì )監督的能力，對企業(yè)的發(fā)展是有益處的。

     另外一方面，年薪制還可以限制灰色收入和冰山薪酬的形成。如果高級管理者不能夠廉潔管理的話(huà)，他個(gè)人奪取的利潤必然會(huì )影響公司財務(wù)計劃，進(jìn)而影響他向公司承諾目標的實(shí)現。而因為其年薪數目的顯著(zhù)，社會(huì )和公司會(huì )給與其嚴格的監督，作假行為也更容易被拆傳，因此對管理者而言有著(zhù)強大震懾力和責任感。

     最后，筆者想強調的是，年薪制有其積極的方面，卻并不一定適用于所有公司。只有那些能夠進(jìn)行有效績(jì)效評估的企業(yè)和有著(zhù)良好公司文化，團結的企業(yè)才能夠運用的如魚(yú)得水。要明確薪酬的制定并不是孤立的，而是與人力資源其他方面相輔相成，互促互補的。