企業(yè)薪酬體系的內部公平性

    薪酬體系內部公平嚴重缺失是造成一些公司人員流失的最主要原因，必須引起人力資源管理者的高度重視。

    案例：

    C公司是集藥品研發(fā)、生產(chǎn)于一體的制藥企業(yè)。之前實(shí)行崗位技能等級工資制：管理、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售四大系列崗位的工資結構在總體上呈現為典型的倒“Y”模式。在此模式下，員工薪酬的增長(cháng)必須以管理層級的上升為前提，而非以業(yè)績(jì)考核為依據；另外技能工資比重偏高，技能工資主要和職稱(chēng)掛鉤，同一崗位相同績(jì)效的員工薪酬水平卻因職稱(chēng)、資歷不同而差別較大。

    公司為了應對市場(chǎng)變化，通過(guò)業(yè)務(wù)重組和組織結構調整，推行了扁平化管理，將公司原有的26個(gè)處室合并為9個(gè)部門(mén)，原有的管理層級由11個(gè)降為8個(gè)。 扁平化結構改革減少了中高層管理崗位，進(jìn)一步加大了靠晉升管理級別而提高薪酬水平的操作難度，從而造成研發(fā)、銷(xiāo)售人員流失。為此，C公司付費參與了北京地區制藥行業(yè)薪酬調查，調查結果卻表明該公司核心技術(shù)、研發(fā)類(lèi)、銷(xiāo)售類(lèi)崗位的員工工資水平普遍處于市場(chǎng)較高分位。

    通過(guò)以上內、外部薪酬調查結果和離職分析，可以看出薪酬體系內部公平的嚴重缺失是造成C公司人員流失的最主要原因。

    1.倒“Y”模式的薪酬結構

    C公司倒“Y”的薪酬結構下，優(yōu)秀的技術(shù)人員和基層管理者由于中高層管理職務(wù)的限制無(wú)法得到管理職位的晉升，相應也就難以實(shí)現相應的薪酬水平增長(cháng)。倒“Y”模式的薪酬結構令技術(shù)人員對“當官”的追求遠勝于“專(zhuān)家”，逐步削減其技術(shù)創(chuàng )新積極性，而眾多基層人員的熱情也被日漸稀少的中層管理崗位所消磨，這樣就形成各系列崗位人員搶走獨木橋、競爭有限中高層管理崗位，優(yōu)秀基層管理、研發(fā)和銷(xiāo)售人員的薪酬水平增長(cháng)嚴重受限的不利局面。

    2.技能工資比重較高，未體現按業(yè)績(jì)付薪的原則

    C公司現存薪酬制度過(guò)分強調技能工資，并未體現出按業(yè)績(jì)分配的導向，干好干壞一個(gè)樣，業(yè)績(jì)突出的員工并未得到相應報酬，嚴重挫傷了工作積極性。

    解決之道：

    第一步：對公司崗位進(jìn)行崗位分析并編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)

    根據C公司組織架構比較扁平化的特點(diǎn)，結合業(yè)務(wù)運作的需要，對每個(gè)崗位設置的必要性進(jìn)行評價(jià)分析。在與中高管理層進(jìn)行充分討論的基礎上，對工作負荷較低的崗位或合并或調整職責，最后把公司原來(lái)150個(gè)崗位減少到120個(gè)。

    在設崗的基礎上進(jìn)行崗位分析，確定每個(gè)崗位任職資格、能力要求、工作職責和考核標準，編制成同一格式的崗位說(shuō)明書(shū)。

    第二步：開(kāi)發(fā)符合公司實(shí)際崗位的評價(jià)量表，進(jìn)行崗位評價(jià)

    第三步：對全部崗位進(jìn)行分等、分級

    將120個(gè)崗位分成七類(lèi)（薪等）。經(jīng)過(guò)公司管理人員討論，對分級、分類(lèi)明顯過(guò)低或過(guò)高的20個(gè)崗位進(jìn)行了調整。

    第四步：建構寬帶薪酬體系

    首先，根據崗位分類(lèi)分級結果，對C公司原來(lái)的薪酬體系進(jìn)行重新設計，薪酬等級由原來(lái)的16個(gè)薪級縮減到目前的7個(gè)薪級，級差從原來(lái)的7%左右提高到20%左右,預留了薪酬的增長(cháng)空間。薪級的重疊結構的設計有利于改變薪酬增長(cháng)路徑狹窄以及研發(fā)技術(shù)崗位薪酬增長(cháng)路徑過(guò)短的狀況，即使崗位沒(méi)有變化，業(yè)績(jì)突出或技能提高的員工同樣可以得到較多的報酬，從而為員工提供了職業(yè)發(fā)展的雙通道。

    其次，確定固定收入和浮動(dòng)收入的比例。薪酬設計中，只有將績(jì)效和收入變化密切聯(lián)系起來(lái)，薪酬的激勵功能才能較好發(fā)揮。

    C公司集研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售于一體，其崗位性質(zhì)差異較大。對于不同性質(zhì)的的崗位，其績(jì)效的可變動(dòng)性有較大差別。根據C公司的崗位性質(zhì)，將崗位分為決策類(lèi)管理崗位、事務(wù)類(lèi)管理崗位、專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位、作業(yè)類(lèi)崗位以及市場(chǎng)開(kāi)拓類(lèi)崗位五大類(lèi)，并根據績(jì)效的可變程度，參考通行做法，規定了薪酬中的固定收入和浮動(dòng)收入比例。